Seit Oktober 2006 gibt es bei der Fraport AG ein unternehmensöffentliches Wiki, das heißt, alle Mitarbeiter können es lesen und nutzen. Vor der Einführung hatte der unternehmensinterne Newsletter „Wissensmanagement“ unter 1.100 Abonnenten eine Umfrage angestellt. Als ein Ergebnis unter anderen wünschten sich 45 Prozent der Befragten ein Unternehmenswiki. Vorbereitung Die Fraport-eigene IT-Entwicklungsabteilung mit sieben Mitarbeitern prüfte zunächst verschiedene Wiki-Engines. Sie entschied sich schließlich für MediaWiki, da viele Mitarbeiter bereits Erfahrungen mit Wikipedia gesammelt hatten, das ebenfalls auf MediaWiki aufsetzt. „Der Anfangsaufwand bei der Anpassung ist nicht zu unterschätzen“, sagt Helmut Sins. Die Entwicklungsabteilung nahm folgende Veränderungen vor:

Das Aussehen des Wikis wurde entsprechend dem Fraport-Corporate Design angepasst. Die IT-Abteilung entwickelte ein eigenes Wiki-Logo, das sie je nach Jahreszeiten und Feiertagen ändert. Damit will sie, so Helmut Sins, einen „spielerischen Trieb reinbringen“. Die Mitarbeiter zeigten sich begeistert. Sins: „Die Leute haben sich stark identifiziert. Wichtig ist uns, dass es sich wie Fraport-Anwendung anfühlt.“ Ein WYSIWYG-Editor wurde nicht implementiert. Mehrere Erweiterungen wurden eingefügt: So wurde beispielsweise ein Kategorien-Baum sowie eine Kategorienliste eingefügt. Jeder User kann einen beliebigen Namen im Wiki verwenden. 45 Prozent der Nutzer verwendeten dennoch ihren echten Namen bzw. ihre Personalnummer. Außerdem wurden eine Tag-Cloud und ein Syntax-Highlighting ermöglicht. Das Wiki wurde in fünf Portale unterteilt. Auf der Startseite gibt es eine Einleitung, die erklärt, wie man sich zur Wiki-Schulung anmelden kann. Dort werden auch neue Artikel, kürzlich aktualisierte Artikel und die Top-5-Artikel angezeigt. Außerdem kann der Benutzer über eine Funktion „Neuen Artikel anlegen“ auswählen, ob er ein leeres Template oder das Template für einen Standard-Artikel verwenden will, das bereits mit Titel, Literatur und Weblinks vorstrukturiert ist.

Abbildung:  Die Startseite des Skywiki der Fraport AG (Screenshot: H. Sins, Fraport AG) Einführung Die Einführung erfolgte reibungslos – Sins „hatte mehr Widerstände erwartet.“ Die IT-Entwicklungsabteilung war an den Abteilungsleiter mit der Idee herangetreten, der sich sofort begeistert gezeigt hatte – „sonst wäre es schwierig gewesen“, meint Sins. Außerdem gab es auch seitens der Führungskräfte „überhaupt keine Widerstände“. Zunächst bildete eine Administrationsgruppe aus fünf Mitarbeitern aus den Abteilungen Personalabteilung, Unternehmenskommunikation, Wissensmanagement und IT den Nukleus. Die Entwicklung eines Wikis sprach sich sehr schnell herum. Binnen drei Monate meldeten sich 42 neue Autoren. Innerhalb eines halben Jahres entstanden so die ersten 530 Artikel. Nur die Autoren konnten in dieser Zeit mit ihren Einzelberechtigungen Wiki-Beiträge lesen und verändern. Als das Wiki unternehmensweit frei geschaltet wurde, war das Interesse sehr groß. Die Anzahl der Autoren stieg innerhalb von wenigen Wochen über 300. Außerdem werden monatlich Mitarbeiter geschult. Die Nutzer finden die Beiträge meist über die Suche, nur wenige navigieren sich durch das Wiki über die Kategorien. Zurzeit läuft eine Umfrage unter den Mitarbeitern, um Verbesserungspotentiale zu erkennen. Inhalte Hinsichtlich der Inhalte zeigen die Mitarbeiter trotz Pseudonymen eine „ungeheuer große Disziplin“, berichtet Sins. „Wir hatten mehr Unsinn erwartet und waren angenehm überrascht.“ „Wildwuchs“ gab es bis auf einen einzigen Artikel über Bruce Springsteen keinen. Der wurde nicht gelöscht und der Nutzer bedankte sich mit weiteren, mehr sachbezogenen Beiträgen. Die Artikel drehen sich rund um Themen des Luftverkehrs, behandeln Technik, stellen Projekte vor, sammeln Tipps und Tricks. Unter anderem enthält das Wiki inzwischen

8000 Airport-Begriffe in Deutsch/Englisch, bereichsspezifische Glossare, Beschreibungen von Arbeitsabläufen, Projektbeschreibungen, bebilderte Länderberichte und Flughafen-Beschreibungen, Informationen zur Flughafeninfrastruktur, Airline-Portraits. Tipps und Tricks: Wie verwendet man am effektivsten Outlook, Google oder Excel für die täglichen Arbeiten? Beschreibungen aller in der Fraport AG eingesetzten Informationssysteme, Portraits der Tochterfirmen und Informationen rund um Personalfragen.

Grundsätzlich gilt: Informationen, die bereits im Intranet stehen, kommen nicht ins Wiki, ebenso wenig Wikipedia-Artikel. PDF-Dateien und Office-Dokumente dürfen in Ergänzung zu den Artikeln ins Wiki hochgeladen werden. Dabei ersetzt das Wiki nicht das hauseigene Dokumentenmanagementsystem. Es gibt eine Redaktionsgruppe, die sich wöchentlich trifft. Sie bespricht anstehende Aufräumarbeiten wie die Auflösung von Kategoriebäumen, Neuzuordnungen und Weiterentwicklungen des Wikis. Die Gruppe achtet darauf, dass sich Strukturen bilden. Grundsätzlich werden erstmal keine Artikel gelöscht – ausformulierte Verhaltensrichtlinien ähnlich wie bei IBM gibt es bei Fraport noch nicht.

Die Redaktionsgruppe versucht immer wieder neue Anreize fürs Mitmachen zu setzen:

Sie wählt monatlich die besten Artikel aus, die dann einen Button „exzellenter Artikel“ erhalten, der mit einem Wikinger-Logo versehen ist. Diese Artikel werden außerdem in der Flughafenzeitschrift vorgestellt. Um in der Tag-Cloud zu erscheinen, müssen die Mitarbeiter mindestens fünf Artikel zu einem Stichwort schreiben. Die Redaktion spricht Know-How-Träger zu bestimmten Themen an, etwa um ein Projekt vorzustellen oder um einen Artikel zu korrigieren, über dessen Richtigkeit sich die Redaktion im Unklaren ist.

Abbildung: Die Skywikinger als Logo für aktive Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen (Screenshot: H. Sins, Fraport AG)

Gleichwohl gibt es nur geringen Änderungsbedarf, etwa im Fall von Tippfehlern. Auch Diskussionen gibt es wenig. Ab und zu werden Artikel aktualisiert. Diesen Umgang mit Beiträgen von anderen Autoren schildert Sins als „Bruch in der Unternehmenskultur”: „Man kann selber korrigieren, anstatt nur andere zu kritisieren,“ so Sins. „Besserwisser haben hier keine Chance“. Kritik seitens des Managements gab es bislang keine. Folgen Inzwischen haben bereits einzelne Abteilungen Bedarf an einem eigenen Wiki angemeldet. So gibt es bereits ein Wiki für die Software-Entwickler, um Code abzulegen und Fachbücher zu speichern. Auch die Revisionsabteilung will ein eigenes für kollaboratives Arbeiten.

Bildnachweis: Fraport AG

Wer den Begriff “social media” schon mal gehört hat, der wird ein ähnliches Gefühl dabei entwickelt haben wie bei “proaktiv”, “außerhäusig” oder “zeitnah”. Man hat den Eindruck, dass alle es benutzen, aber im Grunde führen diese Begriffe keine neuen Bedeutungen in die Sprache ein. Man empfindet dahinter keine Innovation wie etwa hinter “Regensensor”, “Navi” oder gar “Euro”. Die Gründe für das leichte Unbehagen mit solchen Modewörtern ohne erkennbaren Sinnzugewinn liegen tiefer. Die Artikel, die sich über Social Media Berater lustig machen sind mittlerweile Legion und enthüllen eigentlich nicht mehr als das Loch, dass die Leere der Massenmedien in postmodernen Zeiten hinterlassen haben.

War früher noch das Fernsehen als elektrische Oma für Hausfrau, Kind und Hund zu gebrauchen und das Radio ständiger Begleiter auf den täglichen Arbeitswegen, ist seit dem Einzug des Internet alles anders. Saß früher der “King of Remote” noch zwischen Chips, Bier und pupsendem Hund vor der Glotze und konnte jederzeit herannahende spannende Fernsehabende mit einem Klick zunichte machen, ist der Mensch vor seiner Tastatur Herrscher über 6712 Kanäle und 8723 Zeitungen im Web. Und was noch besser ist: Die postmoderne Fernbedienung namens Tastatur hat nicht nur Programmtasten und eine Lautstärkewahl. Sie hat Schraubenzieher, Zange und Säge für den Heimwerker in Dir und Mir.

Und so heimwerken wir uns unsere eigenen Zeitungen, Comics, Talkshows, Testmagazine, Strickseiten und Ratgebermagazine für gelungenes Kerzenziehen, vollendetes Weinöffnen oder die aufrechte Katzenpflege. Als die Internetblase vor 10 Jahren zum ersten Mal platzte, hatten alle Unkenrufer gegen das digitale Brimborium plötzlich eine Figur wie der Terminator persönlich. Sie hatten recht, das Webdings war Blödsinn. Das war herrlich für diejenigen, die gemerkt hatten, dass man sich im Web ungezwungen eine eigene Welt mit eigenen globalen Freunden und Bewunderern zusammenbauen konnte, ohne dafür Unsummen auszugeben oder sich fragwürdige Marotten wie ein Guru anzueignen.

Diese normalen Menschen mit einem Tick messianischem Sendungsbewußtsein entwickelten die kruden Werkzeuge der Softwarewelt zu halbwegs bedienbaren nutzerfreundlichen Publikations- und Diskussionsplattformen. Themen gab und gibt es genug, wenn die Sprache weit verbreitet ist. Und so findet sich zu allerlei Krimskrams, der Menschen interessieren könnte, immer auch eine Website, ein Beitrag oder ein Diskussionsstrang in einem Online-Forum. Damit spiegelt diese Buchstabenflut im Grunde das große Spektrum all der Diskussionen und Meinungen, die Menschen haben, die lesen und schreiben können und einen Zugang zum Web haben. Das ist aber nicht unbedingt die Mehrheit der Menschheit.

Was aber ist das Besondere an social media? Im Prinzip wendet sich ein Massenmedium von einer Institution an viele Zuhörer oder Zuschauer. Das Verhältnis ist also eins zu Vielen, was im formalen Jargon als 1:n beschrieben wird. Wenn diese Medien interaktiv sind mit dem berühmten TED aus dem ZDF, dann gibt es ein n:1 Verhältnis. Ein Gespräch zwischen Nachbarn wäre dann logischerweise 1:1. Im Bereich social media nun wird in einem geflügelten Wort der Konsument (Zuschauer) gleichzeitig immer auch per Kommentar oder eigenem Blog oder via Youtube-Video auch zum Produzenten und Sender einer Botschaft (n:n).

In der Theorie klingt das ganz einleuchtend. Aber Medien senden ja nicht einfach mal eine Sendung nach Belieben. Sie haben einen Sendeplan, ein Programm, viele Sendeplätze. Die Zuschauer haben sich daran gewöhnt, dass es um 20 Uhr die Tagesschau gibt. Und bei social media? Ja, und genau hier beginnt die Arbeit der vielgeschmähten social-media-Berater: Denn wer mal ein Blog anfängt und nach änfänglicher Durststrecke merkt, dass ihm oder ihr Leser folgen, der bekommt nach ein paar Monaten eine Sinnkrise. Warum tue ich das? Stundenlang sitze ich vor dem Rechner, um für nichts und wieder nichts Texte ins Nichts zu senden. Wenn Firmen ihre Kommunikation mit den Kunden umstellen wollen, dann müssen sie aufhören, Rundfunksender (1:n) zu spielen. Sie sollten sich darauf einlassen, dass in einer Firma viele Meinungen zu einem Thema herrschen. Das muss erstmal intern gelernt werden. Da sind Akzeptanz und eine gewisse Streitkultur nur die einfachste Übung. Denn n:n bedeutet auch, dass niedere Elemente in einer Hierarchie plötzlich eine klare und anerkannte Meinung sehr präzise formulieren vor den Augen aller. Im Umkehrschluß kann es passieren, dass ein gewichtiges Mitglied der Geschäftsleitung eine ähnliche Glanzleistung hinlegt wie unser neuer Europa-Kommissar Oettinger neulich im besten Kinderenglisch – und das schriftlich dokumentiert vor aller Augen und Ohren!

Man begegnet in den Firmen etwas, dass man Transparenz und Öffentlichkeit nennt. Die ganz Mutigen wagen diesen Schritt sogar nach außen. Wer jahrelang nur mittels Gehorsam und Geduld seine Karriere aufbaute, wird geschockt sein. Der geneigte Leser wird mir glauben, dass man sehr viel therapeutisches Feingefühl braucht, um die Herren und Damen aus dem Himmel der Hierarchie, in die sich viele unsichere Persönlichkeiten gerettet haben, auf den Boden eines offenen Dialogs zu holen. Software und Webanwendungen sind bei dieser Aufgabe das allerletzte Glied einer Kette, die man mit Neuorganisationen nur sehr vage angedeutet hat. Das Anwenden von Plattformen in denen jeder die belanglosesten Dinge des Alltags seinen Freunden mitteilt, ist ein mutiges Unternehmen. Oft sind Firmen in mehr oder weniger privaten Räumen der Freundschaft wie bei facebook oder twitter alles andere als willkommen. Es jeden Tag Hunderte Gelegenheiten, sich peinlichst die Kommunikationsfinger zu verbrennen und alle machen reichlich Gebrauch davon – ob mit oder ohne Berater. Nur wer Persönlichkeit und eine Stimme hat, kann gewinnen oder verlieren, alle anderen verschmelzen im Rauschen der Kakophonie.

Andrew Keen schreibt in seinem Buch “Cult of the Amateur: “Out of this anarchy, it suddenly became clear that what was governing the infinite monkeys now inputting away on the Internet was the law of digital Darwinism, the survival of the loudest and most opinionated. Under these rules, the only way to intellectually prevail is by infinite filibustering.”

Und hier hat Keen unbewußt das auf social media bezogen, was schon lange im Elfenbeinturm der Akademiker gang und gäbe ist, das ewige Publizieren endloser Tiraden und Studien sowie Bewertungen und Metabetrachtungen. Man kann also zusammenfassen, der citation index war früher Vorrecht der C4-Professuren und nun ist der whuffie-index oder die Anzahl der verlinkten Blogbeiträge das Zeichen für Relevanz einer Meinung. Im Grunde ist es daher schon verständlich, dass die ehemalige Deutungshoheit der ehemaligen Meinungsführer keinen Gefallen an der Entwicklung findet: Denn der Kuchen der Aufmerksamkeit ist begrenzt – aber der willkürlichen Aneinanderreihung von Buchstaben sind keine Grenzen gesetzt als das große Universum der möglichen Verbindungen von 26 Symbolen…

Und um das Ganze abzurunden zu einem realistischen Bild, gibt es hier noch zwei Links, wie das Ende des Social Dingsbums eingeleitet wurde, einmal bei den adbusters und natürlich für alle, die es nicht kennen, den virtuellen Selbstmord. Bildnachweis: msquanna

Manchmal ist es Zeit für eine Erneuerung von Grund auf. Das jedenfalls ist der Eindruck, den man von den neuen Wegen erhält, die die GEZ nun beschreiten möchte. Dabei geht es jedoch nicht nur um das neue Logo, das nun in runden Formen einen wesentlich freundlicheren Eindruck macht, sondern vor allem um eine neue Image-Offensive. Ein zentraler Bestandteil dabei ist das hauseigene Forum, in dem man sich mit der Öffentlichkeit austauschen möchte. Im Interview mit Michael Friedrichs erläutert GEZ-Chef Hans Buchholz, man wolle damit “kritischen Austausch und die Diskussionen über die GEZ und die Rundfunkgebühren” vorrangig mit einer jungen und internetaffinen Zielgruppe ermöglichen. Gute drei Wochen ist das nun her. Zeit also für eine Analyse des Forums: Erreicht es seine hochgesteckten Ziele?

Social Media: Der Ausweg aus dem Imagetal? Die Ausgangslage ist, nun ja, nicht gerade rosig. Es dürfte kaum ein Unternehmen geben, das – wenigstens in meinem Bekanntenkreis – ein ähnlich schlechtes Image “genießt” wie die GEZ. Schuld daran dürfte neben persönlichen Erfahrungen vor allem die Gebühren-Regelungen haben. Gerade im Kreis der jungen, internetaffinen Zielgruppe heiß diskutiert: die Ausweitung der Gebühr auf neuartige Rundfunkgeräte, die angesichts der Multifunktionalität von Computern sowie deren praktischer Unverzichtbarkeit in der Kritik steht.

Und so schlug den Machern gerade in den ersten Tagen ein sehr hässlicher Ton entgegen, wie Daniel Grosse in seinem Blogpost dokumentiert. Und als sei das noch nicht genug, hagelte es zudem Spott über die Öffnungszeiten. Nun, angesichts des Ausmaßes des Getrolles scheinen Öffnungszeiten durchaus angemessen – wenn auch ungewöhnlich. Das eigentliche Problem des Forums liegt jedoch an einer ganz anderen Stelle.

Die GEZ vergisst ihren USP Ein USP (unique selling point), das ist Marketingsprech für das Alleinstellungsmerkmal eines Produkts oder Angebots. Man kann es aber auch profaner ausdrücken: Es gibt gefühlte 1000 Foren, in denen über die Rundfunkgebühren diskutiert wird – meist sehr negativ. Welchen Grund kann es da noch für ein Forum der GEZ geben? Was ist die eine Sache, die kein anderes Forum bieten kann?

Die Antwort ist überraschend einfach: Es ist ein Forum der GEZ. Ich kenne keinen vernünftigen Grund, warum ich mich in einem GEZ-Forum mit anderen Rundfunknutzern austauschen sollte, wo es Tausende anderer Foren dazu gibt. Der eigentlich interessante Punkt ist doch der, dass hier GEZ-Mitarbeiter zuhören und meine Anregungen haben möchten. Es ist vollkommen egal, ob die Moderatoren an der Gebührenregelung etwas ändern könnten – mich interessiert der Austausch der Meinungen.

“Das GEZ-Forum: Ein guter Ansatz, aber eklatante Mängel in der Umsetzung”

Der fatale fail des GEZ-Forum heißt nun: Schweigen. Denn das ist die Reaktion, die man im Forum auf die meisten Einträge erhält. Ein Beispiel von vielen: Moderatorin Gabriele antwortet auf eine Frage eines Nutzers, was neuartige Rundfunkgeräte seien. Dabei erläutert sie, dass Rechner gebührenpflichtig seien, selbst wenn es in der Wohnung keinen Internet-Anschluss gäbe – sie würden ja zum Empfang bereit gehalten, wenn auch der Empfang nicht möglich sei. Natürlich hagelt es Widerspruch: Wie kann ein Rechner empfangsbereit sein, wenn er nicht empfangen kann? Gabriele weicht der Frage aus. Weitere Anmerkungen werden gar nicht mehr beantwortet.

Das Fallbeispiel ist symptomatisch für den Eindruck, den man von dem Forum hat. Die Moderatoren beantworten brav die Fragen zur gegenwärtigen Regelung der Gebühren und zur Arbeit der GEZ – nichts, was nicht auch die normale Webseite beantworten könnte. Doch in die Diskussion treten sie nicht ein. So scheint das Forum eine Einbahnstraße zu sein, mit Usern, die (meistens) ihren Frust abladen, und Moderatoren, die keine Antworten geben.

Die Gefahr ist klar: Bald werden die User abspringen – wenigstens diejenigen, denen es wirklich um einen Austausch geht. Andere Foren gibt es schließlich zu Genüge. Und die GEZ, die sich in einem mutigen Schritt zu einer lange überfälligen Öffnung den Gebührenzahlern – und auch den Kritikern – gegenüber entschlossen hat, wird es einmal mehr nicht geschafft haben, ihren so wichtigen Auftrag rüberzubringen. 5 Thesen: Der Notfallplan für das GEZ-Forum

Die User wollen sich nicht in einem GEZ-Forum ausschließlich mit anderen Usern austauschen. Sie wollen sich eben auch mit der GEZ austauschen. Schweigen ist keine Option. Kritik lässt sich nicht aussitzen, sie wird dadurch nur größer. Nehmt eure User ernst. Ja, es hagelt Kritik, und oft wirkt sie ungerechtfertigt. Doch ist jede Kritik eine Möglichkeit zum Dialog. Anstatt User zu ignorieren, die euch vorwerfen, der Rundfunk bediene ihre Interessen nicht, kann man sie fragen, was der Rundfunk besser machen könnte. In einem Forum geht es um Meinung, und zwar auch um die der GEZ-Mitarbeiter. Es geht nicht darum, ob die Moderatoren oder die User konkret die gesetzlichen Regelungen ändern könnten. Deshalb hilft es auch nichts, sich dahinter zu verstecken. Fangt an, etwas zurückzugeben. Macht deutlich, wie die Diskussionen im Forum innerhalb der GEZ verarbeitet werden, und inwieweit Anregungen Eingang finden.

Ausweg Experten-Chat? Die GEZ scheint sich des Problems durchaus bewusst zu sein, dass die User nicht nur untereinander, sondern gerade mit ihr diskutieren möchten – jedenfalls gab das eine GEZ-Sprecherin Daniel Grosse zu Protokoll. Geändert hat man bisher freilich nichts. Der Austausch mit der GEZ soll in den Expertenchats stattfinden. Der erste ist am kommenden Montag Nachmittag. Wir werden ihn beobachten.

Bildnachweis: Screenshot von B. Rohles, Logo von Gebühreneinzugszentrale

Nach einigen Eingewöhnungsschwierigkeiten, die vor allem mit dem Thema “Privatsphäre” zu tun hatten, halte ich Google Buzz für ein wirklich praktisches Kollaborationswerkzeug und zusammen mit dem Reader für ein gutes Wissensmanagementtool. Zumal Google die größten Schnitzer extrem zügig beseitigt hat. Hier ein paar Tipps: 1. Man kann alle mitlesen lassen. 2. Im Zusammenspiel mit dem Google Reader sollte man diejenigen Kontakte, denen man gesondert Tipps zukommen lassen möchte, über den Google Reader konfigurieren. Das geht über den Google-Reader-Ordner namens “Personen, deren regelmäßiger Leser Sie sind”. Diesen einfach anklicken und dann heißt es im eingeblendeten Infoscreen: “Sie können Ihre Empfehlungsgruppen in den Empfehlungseinstellungen verstecken, bearbeiten und auswählen.” Bei diesen Empfehlungseinstellungen sollte man dann bei “Ihre Empehlungungen sind …” die Option “Geschützt” wählen. 3. Wählt man die Option “Geschützt” kann man in einem nächsten Schritt Gruppen einrichten. Das geht über den dort gezeigten Link “Google Kontakte”. Über die Suche lassen sich rasch die passenden Personen zusammensuchen. Ich habe beispielsweise Redakteure einer Zeitung, die alle eine E-Mail mit dem selben Domainnamen nutzen einfach über den Domainnamen gesucht. Das Sucherergebnis habe ich markiert und dann in einer “neuen Gruppe” eingefügt, die ich mit dem Redaktionsnamen bezeichnet habe. Jetzt kann ich gezielt einer Redaktion über den GoogleReader einen Artikelvorschlag zukommen lassen. Das konnte ich vorher per Mail auch, aber diese Gruppenfunktion ist im Workflow wesentlich schneller zu nutzen. 4. Erhalten meine Kollegen meine Nachricht, können wir über Google Buzz uns sofort darüber austauschen, ob das was ist oder nicht. 5. Der einzige Wermutstropfen besteht darin, dass diese Kollegen sich natürlich mit der Mailadresse bei Google anmelden sollten, über die ich sie in die Gruppe eingetragen habe. Sonst klappt das nicht. Ob es klappt, zeigt der Reader aber auch an: Über den Link “anzeigen/bearbeiten” sehe ich, wer tatsächlich meine Empfehlungen erhalten kann. Natürlich gibt es auch andere Kollaborationsmöglichkeiten – indem man etwa einfach eine Nachricht “privat” für eine ausgewählte oder mehrere Gruppen schickt. Praktisch ist, dass Buzz sich die jeweils letzte Einstellung merkt. Es kann so nicht vorkommen, dass ich aus Versehen eine nächste Nachricht an die Gruppe einfach öffentlich mache. Wie weiß man als Empfänger einer privaten Nachricht, wer noch in einer “privaten” Gruppe ist? Einfach auf den Link “privat” klicken – dann werden alle Personen angezeigt. Weil man auch an mehrere Gruppen gleichzeitig privat versenden kann, kann man so auch unter seinen Mitlesern diejenigen herauspicken, die man aus anderen Zusammenhängen bereits kennt. Ich habe auf diese Weise einige Projekt-Gruppen definiert, einige Redaktionsgruppen sowie eine “Rest”-Gruppe namens Buzz-Mitleser, in denen all diejenigen sind, mit denen ich nicht direkt zusammenarbeite, die ich aber irgendwie kenne und einschätzen kann. Weitere interessante Möglichkeiten ergeben sich auch über GoogleMaps – etwa wenn man als Gruppe eine große Messe besucht und sich über Gesehenes austauschen will, könnte eine Lokalisierung eine wichtige Zusatzinfo bieten. Grundsätzlich sind systematische “Feldbegehungen” aller Art damit möglich. Natürlich stellt sich die Frage, warum man überhaupt diesen Aufwand treiben soll, wenn Twitter und Blog doch auch öffentlich sind. Die Antwort darauf ist für mich eigentlich nur mit der Nähe zur E-Mail zu begründen: Eben weil Buzz in den Mail-Client integriert ist, eignet es sich für Arbeitsbeziehungen. Und Arbeitsbeziehungen sind eben nicht immer öffentlich. Außerdem muss ich keinen Dienst wechseln, um mit den Kollegen schnell etwas auszutauschen. Google Buzz ist letztlich ein öffentliches Kollaborationstool mit umfangreichen Konfigurationsmöglichkeiten. Was im Moment noch fehlt, ist die Möglichkeit, selbst definierte Feeds in Buzz einlaufen zu lassen. Das muss man im Moment über seinen Reader und die Empfehlungskrücke lösen. Ich wette, dass GoogleBuzz seine Stärken dort so richtig ausspielen kann, wo Unternehmen, Behörden oder Organisationen Google Apps verwenden. Wie etwa der Ringier-Verlag, der erst kürzlich auf Google Apps umgestiegen ist. Crosspost von blog.kooptech.de

Dr. Henry Mintzberg sitzt im Raum 544 in Montreals McGill-University und setzt ein verschmitztes Lächeln auf. Seit über 40 Jahren gilt er als Querkopf und ist stolz darauf. 1975 hat er im Harvard Business Review einen Artikel verfasst über die Tätigkeiten, mit denen sich Manager so abgeben. Und diese Gewohnheiten haben sich offenbar kaum geändert in den letzten Jahren. Eine Tätigkeit, die länger als eine halbe Stunde in Anspruch nimmt, kommt bei dem größten Teil der Manager nur alle zwei Tage vor. Die gemeine Handlung umfasst 10 Minuten und besteht zumeist im Sprechen oder Zuhören.

Manager aus den höheren Rängen verbringen mit diesen zwei Tätigkeiten mehr als 75% ihrer Zeit. Es ist also müßig, sie von Internet, Web oder Social Software zu überzeugen. Sie hätten gar keine Zeit, sie zu nutzen, da sie ohnehin nur mündlich kommunizieren. In absehbarer Zeit werden wir sie wohl sowieso nicht mehr sehen. Denn eigentlich werden sie in analytischen Fähigkeiten ausgebildet, dabei bräuchte man sie, um zusammenzuführen (Synthese). Die MBA-Ausbildung wird daher von Mintzberg als Dinosaurier bezeichnet, der keinerlei Relevanz mehr aufweist angesichts der postmodernen Anforderungen. Und dabei schaut Mintzberg wieder aus seinem Fenster und lächelt, denn er ist bei INSEAD und der London School of Econmics Professor gewesen und INSEAD noch immer verbunden. Er weiß, dass sehr gute Analysten von Harvard, Stanford, Oxford und eben den beiden oben genannten Kaderschmieden exzellente Anlysten sind, aber sehr selten gute Führungskräfte.

Im economist wurden seine neue Thesen zu den fünf Organisationsformen von Firmen vorgestellt:

• Die einfache Struktur. Kommandostruktur bevor der Firmengründer oder ein Familienmitglied die Zügel lockern muss (wegen neuer Partner oder aktivem Management). Mintzberg meint, diese Struktur sei besonders durch die Gesundheit des Patriarchen gefährdet.

• Die maschinelle Bürokratie. Eine Firma mit Unmengen an Organisationsschichten und -ebenen und ebensovielen Prozessen. Die Gefahr dieser Organisationsform liegt in der Lähmung und im Perfektionismus.

• Die professionelle Bürokratie. Eine Organisation, die um besondere Expertise aufgebaut ist wie Krankenhäuser oder Beratungsunternehmen. Potenziell findet man hier am meisten demokratische Ansätze, aber auch nur dann, wenn es eine offene und echte Partnerschaftsform ist. Fällt die Expertise mit dem Weggang wichtiger Personen weg, kann die Struktur auseinanderfallen.

• Die gegliederte Form. Dies ist eine Struktur mit wenig zentraler Authorität, da alles weitgehend klar definiert und den jeweiligen Firmenelementen zugeordnet wird – oft bei multinationalen Firmen zu finden. Die Gefahr liegt in einem kristallinen Firmenkörper, der wenig Anpassungsfähigkeit aufweist.

• Die Adhocratie. Dieser Typus ist von Mintzberg geschaffen worden, um die bürokratielose Organisationsform vieler Softwarefirmen darstellen zu können. Man fände sie auch In Hollywood bei der Filmproduktion, erklärt er. Immer dann, wenn flexible Gruppen spezifische Projekte bearbeiten und sich nur zu diesem Zweck zusammenfinden, spricht Mintzberg von diesem Typus. Er bezeichnet ihn als den einzigen Organisationstypus, der die Zukunft der meisten Firmen bestimmen wird. Der Name ist unschwer auf den begriff adhoc (wörtlich: hierfür, an dieses übertragen: aus dem Moment heraus) zurückzuführen.

Mintzberg erfasst einige Faktoren, die die Organisation beinflussen und formen:

1. Das Alter und die Größe einer Organisation

2. Die zugrundeliegende und anzuwendende Technologie, um Produkte und Dienstleistungen zu erstellen

3. Die Umwelt und ihre stabilisierenden oder störenden Einflüsse

4. Die Kontroll- und Machtmechanismen

Die Adhocratie hat nun einige Besonderheiten gegenüber den anderen uns bekannten Organisationsformen. Es ist die einzige Form, die völlig dezentral und ohne offene oder versteckte Machtebene auskommt. Da man sie als Gruppen von Experten auffasst, kommt sie der professionellen Bürokratie nahe. Es gibt aber kein Gefälle zwischen dem Hilfsstab und den Experten, so ist auch keine große Spreizung in der Binnendifferenzierung der Kommunikation nötig. Der Respekt scheint daher eingeboren – zumindest wenn die passenden Experten ausgewählt wurden. Wer aber wählt aus? Wenn das Gremium also die Projektgruppe sich ihre Mitglieder selbst aussucht, dann gibt es eine historische Selektion, die Macht beinhalten kann und nach außen als organisches Wachstum kommuniziert wird. Ist das Ganz glaubwürdig und nachvollziehbar, kann auf diese Weise jeder zur Referenz werden, wenn er oder sie lange genug da bleibt. Die Flukutuation begünstigt dann die stabilen Kräfte. Die Werkzeuge des Soical Web sind in dieser Organisationsform essenziell, da sie das Thematische, das Faktisch-Aktuelle sowie alle Gruppenprozesse direkt abbilden. Der Hauptgrund, warum Adhocratien die Zukunft bestimmen werden, liegt darin, dass bereits in vielen Firmen ausgelagerte Bereiche auf genau diese Weise arbeiten und mit ihrer hohen Effizienz ein Modell für Organisationsformen vorgeben, das bald in die Standardwerke der Betriebswirtschaftslehre einwirken wird. Die Werkzeuge des Social Web sind dann nur noch die Hilfsmittel und Vehikel, um den Gruppenwillen zu identifizieren, zu profilieren und das Alltagsgeschäft des Austauschs, den früher Manager übernahmen, selbst zu realisieren. Insofern ist offenbar, dass es keine Unterstützung von diesen Werkzeugen aus der Managementseite geben wird, da genau diese Ebene mit social software weitgehend überflüssig wird. Bildnachweise: Bild 1: flickr, Bild 2 :flickr

Bei Techdirt ist vor ein paar Tagen ein interessanter Beitrag erschienen, der sich mit der Frage auseinander setzt, ob die Major-Labels im Musikmarkt ihren Bedeutungsverlust hätten verhindern können, wenn sie das iTunes-Modell früher angewandt hätten: Did The Recording Industry Really Miss The Opportunity To ‘Monetize’ Online Music?

Besonders treffend finde ich die Betonung, dass der durch die Verfügbarkeit quasi kostenloser digitaler Inhaltekopien ausgelöste Preisdruck im Musikmarkt unabhängig von Piraterie entsteht:

“Tim Lee, who pointed us to this piece in the first place, tacks on the point that “the economic argument for free music is unrelated to ‘piracy.’” This is, indeed, a key point and one we’ve tried to make in the past, but one that sometimes gets lost in the shuffle. The basic economics of music suggest that it was going to face downward pricing pressure all along. That has little to do with unauthorized access to music or whether or not the major record labels sucked it up and did licensing deals with Napster. It was just where the market was going to head one way or the other — because, over time, more and more people would begin to realize that free music was an excellent promotional tool for other things, and that would drive more business to those other areas. That, in turn, would lead more and more musicians and their business partners to recognize the benefit as well. In fact, we’re seeing that happen today. The fact that unauthorized access to files online may have helped push that realization forward doesn’t change the fact that those pressures were going to come one way or the other.”

Das ist in der Argumentationsform auch auf den Buchmarkt übertragbar, wo häufig Debatten geführt werden, die von diesem Gesichtspunkt ablenken. Das ist vor allem deshalb schade, weil die Buchbranche noch mehr Zeit zum Handeln hat/hätte als die Musikindustrie. Immerhin gibt es aber inzwischen schon einige innovative Plattformen wie PaperC. Ich halte es jedenfalls mit Gerd Leonhard, der sehr zu Recht sagt: ‘protection’ is in the business model not the technology

Crosspost: leanderwattig.de Bildquelle: artemuestra (CC-Lizenz)

Es ist mir wohl bewußt, dass man in Europa, vornehmlich in Deutschland Werbung noch immer so betreibt und plant wie im Jahr 1995. Das wirkt heimelig und zuweilen pittoresk. Es rettet auch einige Verlage und Sender, die eigentlich schon den Weg alles Lebendigen gegangen wären. Warum soll man auch im Netz sehr wenige Interessenten zielgenau ansprechen, wenn man über teure Schaltagenturen Millionen von Leuten beim Bügeln, beim Weiterblättern oder Weghören stören kann?

Zwei oder drei Personen machen es etwas anders. Sie versuchen es mit Inhalten, die für eine bestimmte Interessenlage geschrieben werden. Content Marketing. Vielleicht möchte ja der Eine oder die Andere sich mal einlesen? Dann geht es hier weiter…

Ach ja, der geneigte Leser wird feststellen, dass sich hinter diesem Begriff etwas verbirgt, was die Reichweitendiskussion und der Hype rund um soziale Plattformen bisher etwas verdrängt hat. Wenn man nichts Passendes zu sagen hat und das auch noch möglichst hölzern formuliert, dann helfen die ganzen Onlinespirenzchen gar nix.

Bldnachweis: junta42

Vor ein paar Tagen hatte ich Gelegenheit, Eric Markuse einige Fragen zum Einsatz von Social Media bei MDR Sputnik zu stellen, wo er als Programmchef tätig ist. MDR Sputnik ist das Jugendradio des MDR und dort werden viele Instrumente des Social Web für den Austausch mit den Hörern eingesetzt. Insofern hat mich interessiert, welche Bedeutung das Thema “Social Media” konkret für den Sender hat.

Bei Wikipedia erfährt man Folgendes über Eric Markuse:

“Markuse begann seine journalistische Laufbahn nach seinem Studium der Politikwissenschaft, Germanistik und Kunstgeschichte 1986 als Volontär bei der Eckernförder Zeitung, später als Redakteur. Nach zwei Jahren Arbeit als Pressesprecher bei der Ostseebad Damp GmbH wechselte er 1991 zu den Kieler Nachrichten und arbeitete dort in verschiedene Ressorts. In den Neunzigern arbeitete er kurze Zeit bei Bild München und als Chefreporter der Münchner tz. 1999 folgte der Wechsel zur Hamburger Morgenpost als stellvertretender Chefredakteur.

Seit 2001 arbeitet Markuse für den Mitteldeutschen Rundfunk. Dort war er zunächst als Unternehmenssprecher Chef der Hauptabteilung Kommunikation, später zusätzlich Chef der Abteilung Neue Medien in Leipzig tätig. Seit Juni 2006 ist er Programmchef bei MDR Sputnik.”

Interview

Wer sind Sie und womit verdienen Sie Ihr Geld?

Sputnik ist das multimediale Jugendkultur-Radio des MDR. Es ist durch die Gebührenfinanzierung werbefrei und damit auch nicht kommerziell.

Was ist Ihr Ziel beim Einsatz von Social Media?

Soziale Netzwerke sind eine sehr wichtige Kommunikationsform, vor allem in der Jugendkultur. Wir nutzen Social Media, um unsere Hörer und User am Programm teilhaben zu lassen und sie an unseren Sender zu binden – aber auch, um schnell und direkt mit ihnen zu kommunizieren. Auߟerdem gibt es bei MDR Sputnik die Besonderheit, dass wir sehr gezielt Jugendkultur durch Social Media fördern: Wir betreiben eine eigenentwickelte Web-2.0-Plattform für junge Musiker und Nachwuchsbands. Diese Bands spielen wir im Tagesprogramm und in einer speziellen Radiosendung – ein gutes Beispiel, wie User Generated Content bestens funktioniert. Und einmal im Jahr verleihen wir den RadioAward für neue Musik an die besten Nachwuchsmusiker von dieser Plattform. Diese Mischung aus Social Media, Radio und gezielter Kulturförderung ist einmalig in Deutschland.

Wie versuchen Sie, dieses Ziel zu erreichen?

Unsere Radio-Community, eine Art Radioklub als Soziales Netzwerk, gibt es schon seit 2007. Diese Plattform war die erste ihrer Art in der ARD und schon in Betrieb, als es andere Netzwerke, wie zum Beispiel Facebook, in Deutschland noch gar nicht gab. Später kamen die Jugendradios Fritz (rbb) und YouFM (hr) noch hinzu. Wir teilen uns also diese Plattform, die gemeinsam mit der Martin-Luther-Universität in Halle entwickelt wurde und durch MDR Sputnik gehostet wird. Unsere Community mit Bandplattform ist für uns eine ganz wichtige Verbindung zu unseren Hörern und ein wichtiges Kommunikationselement, ein stark genutzter Rückkanal. Wir verstehen uns als Community mit Radioanschluss mit etwa 35.000 Usern, davon etwa 4000 Bands.

Gleichzeitig sind wir aber auch auf anderen Plattformen wie Facebook oder StudiVZ zu finden – und besitzen einen sehr lebhaften Account beim Microblogging-Dienst Twitter. MDR Sputnik verfügt über Social-Media-Redakteure, die von morgens bis abends mit Hörern und Usern kommunizieren und alle entsprechenden Plattformen, auf denen wir vertreten sind, bedienen. Das sind echte Fulltime-Jobs.

Welche Aufgaben umfasst der Job Ihrer Social-Media-Redakteure konkret und wie sieht ein typischer Tagesablauf aus?

Der Redakteur schließt sich mit den Sendungsmanagern kurz und bespricht die Themenlage, sichtet bereits vorliegendes Material und plant Online-Umsetzungsformen. Im Folgenden ist er nicht nur für die Produktion und Veröffentlichung sendebegleitender, journalistischer Inhalte (Texte, Bilderstrecken, Aufbereitung von Audio- und Videobeiträgen) auf sputnik.de verantwortlich, sondern muss bei seiner Arbeit die mysputnik-Community und die Sputnik-Profile auf anderen Plattformen wie Facebook, StudiVZ oder Twitter miteinbeziehen, die Inhalte auf diesen verteilen und auf User-Feedback reagieren. Entsprechend kommuniziert er dort eingehende Hörer-Reaktionen, Kommentare etc. an Redakteure und Moderatoren.

Um Onlineinhalte möglichst zeitgleich zur Sendung anbieten zu können, arbeitet der Redakteur mit ca. 6 Stunden Vorlauf, bereitet also schon am Vormittag Inhalte für die Sendungen am Nachmittag und Abend vor bzw. arbeitet am Abend für den nächsten Morgen vor. Den Abschluss einer Schicht bildet eine schriftliche, detaillierte Übergabe an den Online-CvD und den nachfolgenden Kollegen.

Was sind wesentliche Herausforderungen, mit denen Ihre Social-Media-Redakteure zu kämpfen haben?

Unser redaktioneller Workflow ist an das veränderte Mediennutzungsverhalten unserer Zielgruppe angepasst, die im Internet soziale Netzwerke zunehmend als Informations- und Kommunikationsmedium nutzt. Analog zur technischen Zusammenführung unserer Web 1.0.- und Web 2.0.-Welten sind Sputnik-Onlineredakteure deshalb verpflichtet, nicht nur Informationen zu recherchieren und aufzubereiten, sondern auch den permanenten Austausch und die Diskussion mit den Hörern/Usern zu fördern und zu betreuen. Dies setzt eine fundierte journalistische Ausbildung ebenso voraus wie multimediales Denken, Kenntnisse der Strukturen und Tools des Web 2.0., Freude an der direkten Kommunikation, Spontaneität und die richtige Ansprechhaltung.

Wie messen Sie Ihren Erfolg beim Einsatz von Social Media und wie groߟ ist er?

Den Erfolg unseres Social-Media-Engagements kann man nicht mit einer Quote messen – schon gar nicht mit der Radio-Reichweitenmessung. Aber unsere Zahlen sind gut, wir sind erfolgreich: Die eigene Community wächst, ebenso die Fans und Follower auf den anderen Plattformen. MDR Sputnik, ein kleines, wertvolles, öffentlich-rechtliches Programm, das durch einen Geburtsfehler kaum über Radiofrequenzen verfügt, sucht sich seine Hörer und User im Web,– auch im Social-Media-Web.

Wo finden wir Sie im Social Web?

An erster Stelle steht http://www.mysputnik.de – das ist unsere eigene Radio-Community mit Bandplattform. http://www.facebook.com/pages/MDR-SPUTNIK/191656040850 ist unsere offizielle Fanpage bei Facebook. http://www.myspace.com/mdrsputnik ist unsere offizielle Site bei myspace und http://www.studivz.net/mdrsputnik ist das entsprechende Pendant bei studiVZ. Auߟerdem findet man uns auf YouTube unter http://www.youtube.com/user/mySPUTNIK sowie auf Dailymation unter http://www.dailymotion.com/MDR_Sputnik. Getwittert wird unter http://twitter.com/mdr_sputnik.

Vielen Dank!

Weitere Interviews von Leander Wattig: ► Wie und warum Sebastian Wolter von Voland & Quist Social Media nutzt ► Profi-Blogger Sascha Pallenberg von Netbooknews über Erfolg mit Social Media ► Heike Scholz über die Bedeutung von “Mobile” für den Buchmarkt

Crosspost: http://www.leanderwattig.de Bildnachweis: Leander Wattig

Endlich gibt es auch echte Videokonferenzen mit vielen Teilnehmern auf Skype. Das Plugin heißt VuRoom und kommt von Vivo. Jetzt kann man online Meetings, Konferenzen und die beliebten Webinare oder Verkaufsgespräche auf der Kommunikations-Plattformen durchführen, die am meisten in der Online-Welt verbreitet ist. Man sammelt alle Teilnehmer aus seiner Kontaktliste und ruft dann diese Gruppe an. Die Teilnehmer sehen dann in ihren Chatfenstern eine URL, die sie anklicken und schon “sind sie drinnen.” Nur der Host der Konferenz muss die kostenpflichtige Version von VuRoom für 9.95$ pro Monat mieten – die Teilnehmer sind kostenlos dabei. Mal sehen, ob sie sich gegen tinychat, die ja auch erst vor kurzem ihre Videokonferenzfunktion vorgestellt haben, durchsetzen. Quelle und Bildnachweis: techcrunch

In seinem lesenswerten Blog gibt Distinguished Engineer Gunter Dueck Einblicke in das Leben eines Menschen, der mit einem Kopf im Sand, dem anderen im Wind und den restlichen Köpfen in der Wand einen schweren Stand hat:

Eine Kostprobe: …Neuerdings ist überall 2.0 modern. „Ich habe eine Idee. Wir setzen alle zusammen gemeinsam das Wissen der Firma ins Netz.“ – „Aber da macht keiner mit!“ – „Alle müssen doch einsehen, dass es langfristig gut für alle ist!“ – „Aber sie haben jetzt keine Zeit!“ – „Pfui, wie kurzsichtig die Leute sind!“ – „Sind sie nicht so sehr, aber die meisten hassen es zu schreiben, denk an die Schule.“ – „Wir befehlen es ihnen.“ – „Wie?“ – „Der Chef befiehlt es! Oder wir setzen Anreize aus! Wir drucken Plakate!“ – „Okay, dann drucke Plakate.“ – „Toll, endlich geschieht etwas! Aber wer entwirft das Plakat und wer bezahlt es?“ – „Du.“ – „Ich doch nicht, ich hatte nur die Idee! Der Chef muss sie umsetzen, das ist doch klar. Er muss befehlen und die Ausführung kontrollieren, das Geld geben, die Plakate entwerfen lassen, Anreizsysteme in Kraft setzen und Preise einkaufen und verteilen, die Artikel des Wissens auf Qualität prüfen und befehlen, dass die alle lesen. Der Chef, nicht ich!“ – „Wie soll der Chef das alles machen?“ – „Das ist klar, er hat Leute dafür.“ – „Endlich verstehst du es. Das bist du!“ – „Aber ich kann es nicht – und ehrlich gesagt, will ich es auch nicht. Ich habe keine Zeit. Ich hatte doch schon die Idee, ist das nichts? Jetzt tut ihr mal was.“…

Wie läßt man den Geist aus der Flasche? Social Software kann helfen, das Wissen der Mitmenschen im Büroalltag einzusetzen. Soweit die Theorie: Wikis, Blogs und Community-Plattformen sollen die in die Jahre gekommenen Intranets benutzerfreundlicher und kooperativer gestalten. Wer Einzellösungen oder gleich ganze Kollaborationsplattformen einführen will, kann sich aus einer großen Palette freier und kommerzielle Werkzeuge bedienen.

Lebendige Konversationen und das Verbreiten aktueller und passender Inhalte im Unternehmen ist via Wiki oder Blogs erheblich unkomplizierter als mit den alten Dokumentenmanagementsystemen oder der ersten Portalgeneration. Beide waren für das “Streaming” von Austausch auch nicht gedacht. Wer weiß, dass seine Worte im Netz verbleiben, präzisiert sein Anliegen. Firmen, die derartige Software einführen, versprechen sich vor allem deshalb mehr Produktivität, weil der direkte Austausch mit Kollegen mehr Wissen freisetzt als in Dokumenten steckt. Der alte Spruch, dass Wissen das einzige ist, das sich durch Teilen vermehrt, gilt auch hier. In diesem Zusammenhang fallen oft die Begriffe Selbstorganisation und Wissensmanagement. Wo früher exklusives Wissen und Können dazu benutzt wurde, Kommandostrukturen zu verankern, sollen geteilte Erfahrungen und Fachkenntnisse dafür sorgen, dass sich das Unternehmen durch persönliches Mitteilen von Informationen flexibler und agiler bewegen kann. Evolutionäre Strategien und die Freiheit einzelner Projekte oder Geschäftsbereiche sind auf diese Weise umsetzbar. Was passiert in der Praxis? Wie sich so etwas in der Praxis tatsächlich auswirkt, lässt sich noch nicht allgemeingültig beantworten. Es gibt Unternehmen die damit gute Erfahrungen gemacht haben. Allerdings gehören sie zumeiste in schnellebige Segment wie die Technologiebranche. Ob schwerfällige Großunternehmen oder konservativ geführte Betriebe damit gut klarkommen, darf mit einiger Berechtigung angezweifelt werden. Denn hier können alte Pfründe und Hierarchien ins Wanken kommen, wenn die Abteilungen ihre gut gehüteten Informationen austauschen sollen. Ohne eine partzipative und angstfreie Firmenkultur dürfte es schwierig sein, die vielfältig mäandernden Wege des geschäftskritischen Wissens gewinnbringend einzusetzen. Die Diskussion um Chancen und Risiken wachsender Freiräume zur Verbesserung der Arbeitsprozesse findet zumeist auf der firmenpolitischen Ebene statt. Aus praktischer Sicht ist das jedoch zweitrangig. Denn zunächst bremsen vielerorts die vorhandenen IT-Strukturen solche Vorhaben. Klar dürfte allerdings sein, dass Mashups, Blogs, Wikis und Twitter sich in den Unternehmen als Verlängerung der etablierten Dokumentenmanagement- und E-Mail-Lösungen immer weiter ausbreiten werden und so den Begriff des Enterprise 2.0 mit Leben füllen. Inzwischen existieren zahlreiche Werkzeugsuiten, mit denen sich entsprechende Vorhaben technisch und organisatorisch umsetzen lassen sollen. Doch was können die kommerziellen und ihre freien Pendants wirklich leisten?

BEA Aqualogic Pathways

BEA/Oracle Kern der Enterprise 2.0 Lösungen von Oracle ist AquaLogic User Interaction, um das sich einige Werkzeuge aus der Aqualogic-Familie (Pages, Ensemble, Pathway) gruppieren. Über das Intranet-Baukastensystem Pages soll der normale Fachanwender Datenbankinformationen, Webservices, RSS-Feeds sowie unstrukturierte Inhalte aus Dokumenten ins Intranet publizieren können. Dazu gehört auch Ensemble, das Anwendungen ins Web bringt: Der Entwickler kann so Mashups (zusammengesetzte Anwendungen) mit Single-Sign-On und Aktivitätsmonitoring erstellen. Pathways ergänzt die beiden Module um Suchfunktionen für Personen und Inhalte. Es ermöglicht auch die Integration mit bestehnden Lösungen wie dem Dokumentenmanagement Documentum von EMC, Lotus Notes und Microsoft SharePoint. Es entstehen granulierbare ‘Smart Views’, die jeden Winkel des Firmenwissens in Form von Inhalten und Kollegen erhellen.

Oracle hatte aber auch schon vor dem Zukauf eigene Lösungen parat. Der zentrale WebCenter dient als Portal- und Anwendungsbasis und Beehive wird als Plattform für Collaboration Funktionen verwendet. Die Module Enterprise Search, Communication and Mobility Server erweitern dieses Basis und integrieren Dokumente und den mobilen Zugang. Duch den ZUkauf von Siebel erhielt Oracle Brücke eine Brücke zur CRM- und Microsoft-Welt mit den Siebel Collaboration Tools. Allerdings muss der Kunde oder der Service Partner sich alles selbst erarbeiten. Das hat den Vorteil, dass genau das entsteht, was erwünscht ist und den Nachteil, dass man genau vorher wissen muss, was man nachher haben will. Der benutzerzentrierte bottom-up Fokus lässt sich damit folglich kaum umsetzen. Mal eben etwas auszuprobieren, ist nur sehr begrenzt möglich. Doch mit WebCenter Spaces lässt sich erahnen, wie viel Potenzial in der WebCenter Version 11g steckt, wenn es um webbasierte Arbeitsumgebungen für Gruppen- und Einzelpersonen geht.

IBM/Lotus Bei IBM fährt man zweigleisig, um beide Zukunftsstrategien zu bedienen. Auf der einen Seite baut Lotus mit Connections ein internes soziales Netzwerk á la LinkedIn für die eigene Firma nach. Wer seinen Mitarbeitern die Integration der externen Sozialen Netzwerke nicht erlaubt, aber intern mit den Vorteilen des gegenseitigen Austauschens arbeiten möchte, erhält ein mächtiges Werkzeug. Quickr erinnert eher an die Groupware-Welt und hieß früher Quickplace. Auf der Basis von Windows und dem E-Mail-Client Lotus Notes wird es zu einem umfangreichen Projektwerkzeug mit einzelnen ‘Teamplaces’. Das Problem: Beide Lösungen sind völlig getrennt. Sie sind nur mit Mühe zur Zusammenarbeit zu überreden. Da hilft die eigene IBM Suchmaschine namens omnifind auch nur bedingt weiter. Würde diese Firmensuche soziale Komponenten enthalten, oder wenn das Social-Link-Modul Dogear eine smarte Kombination aus Suchfunktion und Social Bookmarking beinhalten würde, dann wäre IBM schon einen großen Schritt weiter. So bleibt nur das Hoffen auf eine deutlich integrativere Zukunft. Insgesamt ist das Angebot aber schon ziemlich vollständig. Intern nutzen mehr als 100.000 Mitarbeiter von IBM Connections, laut IBMs Social Computing Evangelist Luis Suarez, also fast ein Drittel der Angestellten. Trotz der Einschränkungen ist IBM hinsichtlich der ability to execute von den großen Anbietern schon am weitesten und erlaubt eine zügige Umsetzung in Produktivumgebungen – vor allem, wenn Lotus Domino/Notes schon vorhanden ist.

Microsoft Microsoft kann sich bisher auf der Nutzerfreundlichkeit ausruhen, die weniger auf der herausragenden usability als viel mehr auf den Gewohnheiten der meisten Mitarbeiter beruht, die alle die Office-Suite aus Redmond gut kennen. Auf den Blog- und Wiki-Augen ist Microsoft merkwürdig blind und verläßt sich wie auch SAP auf spezialisierte Zulieferer. Es gibt die Möglichkeit, in SharePoint Blogs und Wikis zu erstellen. Aber die Amerikaner kooperieren nicht ohne Grund mit dem Spezialanbieter Atlassian (s.u.) und nutzen deren Enterprise-Wiki Confluence. Außer dem innovativen Versuch mit dem hauseigenen Knowledge Network das Erstellen eigener sozialer Netzwerke auf eine sinnvolle Weise mit Inhalten zu verbinden, gibt es wenig Innovatives zu berichten. Ähnlich wie Oracle ist der Kunde vollständig auf die Fähigkeiten des Service Partners angewiesen.

Lotus Notes Erfinder Ray Ozzie entwickelte den virtuellen Arbeitsplatz namens Groove mit einem innovativen Ansatz. Seit Microsoft seine Firma Groove Networks aufkaufte, wird es nicht mehr gehegt und gepflegt. Der innovative Peer2Peer-Gedanke als Grundlage der Datenhaltung wurde nicht zu Ende geführt. Der Client ist zu schwerfällig und die Chance, hier andere Betriebssysteme an die Microsoft-Welt anzuschließen, ist noch immer nicht umgesetzt. Es verwundert also nicht, dass Groove demnächst als SharePoint Workspace auf den Markt kommt. Ob der große Riese es sich noch leisten kann, sich auf seiner Office-Suite auszuruhen, kann getrost bezweifelt werden. Es wird spannend, zu sehen, was auf der Grundlage von Windows’ Services Plattform für das Cloud Computing entsteht, die auf den klangvollen Namen Azure hört.

SAP SAPs Plattform für Geschäftsanwendungen kommt in der zukünftigen Version NetWeaver 7.2 erst Ende des Jahres – dann auch wieder mit Collaboration Funktionen. Spannend wird die Umsetzung von Web 2.0 Funktionen mit den Reportingmodulen aus Business Objects und NetWeaver. Wie und was die SAP in dieser Kombination umsetzen wird und was den Partnern überlassen bleibt, ist noch offen. Ob beim Erscheinen mit NetWeaver 7.2 ähnliche Leistungen wie sie die Module von Oracle/BEA anbieten, umsetzbar werden, bleibt abzuwarten.

Bis dahin hat sich SAP auf die Politik des Werkzeugkastens, der Oracle und Microsoft ebenso folgen, zurückgezogen. Ohne virtuose Service Partner wird auch hier wenig von der Leistung auf die Straße des Büroalltags übertragen. Es drängt sich die Frage auf, ob es sinnvoll ist, derart komplexe und leistungsfähige Plattformen zu bauen und dann auf den Service Partner vor Ort zu vertrauen. Und das, obwohl Jeff Nolan schon 2006 für SAP eine eigene Enterprise 2.0 Initiative auf der Basis von SOA (service OrientedArchitecture), SaaS (Software as a Service) und Open Source vorhersagte. Bisher sieht man davon wenig.

Aber die Widget Development Tools, die man sich vom SAP Developer Network herunter laden kann sowie der Prototyp Rooftop zeigen einmal mehr, dass Mashups zunächst den Kern von E 2.0 mit kleinen SOA-Elementen bilden könnten. Das hat auch Gründe, denn die klassische Klientel wird SAP kaum zu dem ‘Harmony’ getauften Projekt für soziale Netzwerke uneingeschränkt folgen.

Zu tief sitzt der Stachel der ewigen Prozessoptimierung, den die SAP jahrelang in den Büroalltag hinein trieb. Da erscheint eine Kehrtwende hin zu partizipativen Strukturen zurecht als nicht ganz glaubwürdig. Leider. Denn wenn die SAP dieses Thema offen und offensiv anginge, würde sich rund um Enterprise 2.0 sehr schnell sehr viel bewegen. Aktuell lässt die Kooperation mit Sybase aufhorchen, die Teile der Standardsoftware per mobilem Zugang für Außendienstmitarbeiter zugänglich macht. SAP hat für den mobilen Zugriff auf die Business Suite diePlattform Netweaver Mobile im Angebot. Und auch die SAP hat einen Connector für Atlassians Confluence-Wiki im Gepäck.

Atlassian Confluence

Spezialisten Es gibt seit einigen Jahren erfolgreiche Spezialanbieter im Geschäftsfeld Enterprise 2.0. Viel gruppieren ihre Plattform rund um ein eine eigene Wikilösung. Mehrfach worden genannt sind die Australier Atlassian. Seit 2002 direkt von der Uni gegründet, schauen die beiden damals 22jährigen Gründer Scott Farquhar und Mike Cannon-Brookes mittlerweile auf über 15.000 Kunden. Und obwohl sie mit JIRA zunächst den Markt der Projektmanagementtools adressierten, ist nun ihr Enterprise-Wiki Confluence ein weltweiter Erfolg in über 110 Staaten. Sehr innovativ ist auch der Ansatz von personALL aus Frankreich, die eine Plattform anbieten, die Menschen und Dokumente gleichermaßen verbindet. Hier ist das, was IBM noch nicht ganz geschafft, hat schon gut integriert: die Welt der Akten und Dokumente mit den Kollegen und Teams zu verbinden. Das Portal läßt sich einfach erstellen, man kann es per Monat und Nutzer zahlen oder eine eigene lokale Lösung kaufen. Alle bekannten Google Apps sind direkt integrierbar.

Eines der Vorbilder der Franzosen ist Socialtext, die ein weitgehend komplettes Angebot an E 2.0 Lösungen entwickelt haben, die per SaaS oder auch lokal eingesetzt werden können. Socialtext kann den Einsatz der E2.0-Suiten der Großen überflüssig machen. Darin vergleichbar setzt Jive mit seiner SBS Plattform direkt auf abteilungsspezifische Lösungen für Marketing, Help Center und Forschungsabteilungen, liefert aber auch horizontal sehr viele E 2.0 Funktionen für Mitarbeiter und Abteilungen. Auch bluekiwi ist schon ein alter Hase im Enterprise 2.0 Markt und setzt, wie viele Mitbewerber schon eigene Lösungen für den mobilen Zugriff auf social software im Unternehmen ein. Mit Dassault Systems hat man nun auch einen europäischen Partner für das industrienahe Einsetzen der eigenen E 2.0 Suite namens bluekiwi 2009. Anders als bei anderen Anbietern setzt bluekiwi auf den persönlichen Austausch, Gruppenfunktionen und die Konversation. Sie versuchen erst gar nicht, bestehende DMS-Funktionen oder Enterprise Content Management nachzubilden.

Auf SaaS setzt box.net und bietet ähnlich wie getdropbox ein virtuelles Laufwerk für Projekte oder ganze Firmen an. Allerdings ist dies bei box.net erweitert um eigene Workspaces für Teams mit Foren und Bewertungen und mobilem Anschluss – auch per LinkedIn ist der Zugriff möglich. Der Anbieter Connectbeam ist bekannt dafür, die alte Welt aus SharePoint und Outlook und eben Confluence mit innovativen Zusatzdiensten zu erweitern. Eine guten Einstieg für KMU und aufwärts bietet auch telligent (kein Druckfehler!) , die sich auf die .NET-Plattform spezialisiert haben. OpenSource – was können die Freien? Web 2.0 ist eine Domäne quelloffener Software. Da liegt es nahe, auch im Enterprise 2.0 Umfeld nach solchen Lösungen zu suchen. Wordpress für Blogs und DokuWiki sowie MediaWiki oder Foswiki sind praktisch jedem bekannt. Auch Content Management Systeme (CMS) für Communities wie elgg, Drupal oder Silverstripe sowie Online Projektmanagement Werkzeuge wie egroupware bedürfen kaum einer Vorstellung. Nicht zuletzt der Online Wahlkampf von Obama hat die Leistungsfähigkeit der freien Lösungen unter Beweis gestellt.

Dr. Friedrich Schanda von Pentasys hat eine übersichtliche Studie über die Enterprise 2.0 Lösungen der großen Softwareanbieter erstellt und meint zu E 2.0 mit Freier Software:” Fast alle innovativen Ansätze für Web 2.0 kommen ursprünglich aus dem OpenSource Umfeld. Einige Tools ragen heraus und haben sich durchaus im Enterprise Umfeld etablieren können. Ein gutes Beispiel dafür ist das Wiki Confluence (von Atlassian), das es bei SAP Anwendern zu einiger Beliebtheit gebracht hat (inzwischen eine offiziell von SAP geduldete Ergänzung zum NetWeaver Portal). Selbst Microsoft gab eine Integration mit dem SharePoint Server 2007 in Auftrag. Generell sehe ich aber die Verbreitung von OpenSource im Zusammenhang mit Enterprise 2.0 eher bei den Plattformkomponenten (LAMP).”

Diese Meinung vertreten nicht alle IT-Dienstleister. Firmen wie Optaros haben sich darauf spezialisiert, integrative Konzepte mit quelloffenen Applikationen zu realisieren und setzen auch auf Frameworks wie alfresco, das als Enterprise Content Management viele Rollen einnehmen kann und für die Integration anderer Lösungen dient – wenn man sich erstmal eingearbeitet hat. Alfresco verfolgt die Idee, über das bekannte und eingesetzte Dokumentenmanagement in die Firmen zu gelangen und dort zunehmend auch andere Funktionen wie eben auch social software zu integrieren.

Die Alfresco Enterprise Edition 3.0 umfasst Alfresco Share, das auf dem eigenen ECM-Repository aufbaut und ein direkt einsatzfähiges Collaborative Content Management erlaubt. Es ist eher ein Rahmen, in den Blogs und Wikisintegriert werden und dann durch zukünftige Standards wie CMIS (Content Management Interoperability Services) oder eine Suchmaschine (Lucene) firmenweit zugänglichsind. Alfresco sorgt also für übergreifende Funktionen,neben der Suche sind das Activityfeeds, ein persönliches Dashboard zum Zusammenstellen personalisierter Inhalte, Teambildung mit internen undexternen Mitgliedern und eine Menge dokumentenzentrierter Funktionen.

Als Web 2.0 Portal für den Firmeneinsatz hat sich die Portalsoftware Liferay besonders bewährt. Liferayunterstützt bekannte Standards wie JSR 168, JSR 286 und JSR 170. Aus Entwicklersicht werden Kenntnisse in den Bereichen Java, JSP oder JSF, XML und Struts gebraucht. Es handelt sich um eine ausgewachsene Portallösung inklusive CMS auf Java-Basis mit dem für jede Abteilung oder Niederlassung eigene Seitenerstellt werden, die mit Portlets erweiterbar und personalisierbar sind. Auf der Basis der MIT-Lizenz können leicht eigene Strukturen und Wünsche integriert werden. Und es kommt noch besser: Das neu entwickelte und 2008 vorgestellte Social Office liefert eine Integration mit Microsoft Office und unterstützt die vernetzte Kooperation mit Funktionen wie einem Team Kalender, Wiki oder einer Document Library.

Spezialisierte Einzellösungen wie scuttle, das sich alsGrundlage für viele bekannte Social Bookmarkingdienste bewährt hat oder pligg, das diese Idee noch weiter in Richtung Soziale Netzwerke umsetzt. Mit laconi.ca und mit Einschränkungen auch Yammer kann jeder seine eigene interne Twitterplattform einrichten und betreiben. Und neben der Multiuserversion der weltbekannten Blogsoftware von Wordpress MU wird auch Apaches Pendant Roller immer interessanter, vor allem, wenn man sowieso schon mit Jakarta Tomcat arbeitet. Michael Haffner vom österreichischen Dienstleister kbex setzt häufiger auf Open Source:”Für einen Kunden aus der Finanzbranchehaben wir einige Open Source Tools für das Enterprise 2.0 Intranet getestet. Die Gewinner waren Wordpress für die Blogs und Xwiki für den Wissensaustausch. Beidelaufen dann parallel zu einem normalen CMS. Laconica ist die Plattform der Wahl für Kurznachrichten, als internetbasierendes Tool hält Konkurrent Yammer den Security-Richtlinien des Kunden nicht stand.” Fazit Wer über eine umfangreiche IT-Infrastruktur mit Retrieval- und Archivsystemen verfügt, sollte auf die Erfahrung von Suchmaschinenpezialisten wie die Münchner 30digits zurückgreifen, um Enterprise 2.0 Lösungen sinnvoll an vorhandene Strukturen anzuschließen ohne auf detaillierte Sicherheitsvorgaben zu verzichten. Auch die Produkte der großen Anbieter können bei bereits installierten Lösungen aus demselben Haus klare Vorteile bringen. Die Spezialanbieter sind jedoch, was die Reife ihrer Lösungen angeht und die Fähigkeit zügig produktiv zu gehen, in vielen Bereichen überlegen. Open Source ist der beste Ansatz, wenn man schnell niedrigschwellige Angebote an die Belegschaft machen will, die auch mit Freelancern schnell umsetzbar sind und frischen Wind ins Intranet bringen. Das kann den Vorteil haben, kostengünstig zunächst den Bedarf zu ermitteln. Einfache Benutzung schlägt technische Raffinesse allemal.

Bildnachweise: Natascha Rausch, Oracle/BEA, Atlassian

 Verwandte Artikel

Keine verwandten Artikel