Wir sind aufgeklärt. Wir sind rational. Wir sind effizient und effektiv. Keine Frage – oder etwa doch? Vor bereits 67 Jahren veröffentlichten die beiden deutschen Philosophen Horkheimer und Adorno ihre „Dialektik der Aufklärung“. Dort schrieben sie, dass wir die Versprechen der Aufklärung schuldig geblieben sind. Wie ist das zu verstehen? Allem voran forderte die Aufklärung: Jeder soll sich des eigenen Verstandes bedienen. Weit verbreitet ist heutzutage der Irrglaube der Wissensgesellschaft, wir hielten uns daran. Denn selbständiges Denken und eigenverantwortliche Entscheidungen zu treffen, ist gerade im Arbeitsleben gar nicht angebracht. Stattdessen geht es um reproduziertes, wenn auch falsches Wissen, politisch abgesicherte Rückendeckung und formal festzementierte Führungsmacht. Noch schlimmer ist allerdings die Annahme, aufgeklärt und vernünftig zu sein funktioniere am Besten, in dem wir Gefühle und Intuition an der Pforte abgeben.

Das ist alles andere als vernünftig oder gar aufgeklärt. Das ist paradoxer Pseudorationalismus: Es ist eine wissenschaftlich längst aufgezeigte Tatsache, dass unsere Rationalität begrenzt ist. Fakt ist zudem, dass wir unsere Gefühle und unsere Intuition brauchen, um rational entscheiden zu können. Anders gesagt: Wir leugnen im Namen der Rationalität seit über 40 Jahren rationale, weil wissenschaftlich fundierte Argumente, wonach weder die Idee vom „Homo oeconomicus“ noch das Konzept der „Gutmenschen“ geeignet sind, unsere Entscheidungsfähigkeit zu fassen und sinnvoll zu nutzen. Dem stellt Dr. Andreas Zeuch seine fünf Prinzipien einer effektiven EntscheidungsKultur gegenüber: Anfängergeist, Selbstorganisation, Möglichkeitsräume, Fehlerfreundlichkeit und Vertrauen. Stoff für Auseinandersetzungen… In der 1. Interaktiven Weblesung des Buches „Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen“ ging es um die individuelle Entscheidungskompetenz und die unternehmerische Entscheidungskultur. Auf kurze Lesungspassagen folgte jeweils eine Diskussion mit Podiumsgästen, die dann für die Liveteilnehmer vor Ort sowie virtuelle Teilnehmer aus dem Web geöffnet war. Für alle, die es verpasst haben gibt es das lesenwerte Buch “Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen” von Zeuch hier.

Pendeln macht dumm. Pendeln macht arm. Und es verschwendet jedes Jahr Milliardensummen, die wir besser investieren könnten. Leider haben wir eine große Tradition darin, die falschen Töpfe mit Geld zu füllen. Die Finanzkrise scheint vorbei. Alle Zeichen deuten daraufhin, dass es auch eine Bedeutungskrise war. Zuviel Entscheidungspotential wurde an automatisierte Intelligenz abgegeben. Wir nennen das gern Prozessautomation. So konnten Versicherungen und Banken viele Sachbearbeiter in Software gießen. Die Konsequenz in einer unsicheren Marktsituation war Folgendes: Kaskadenartig expandierten Fehlentscheidungen. MIT-Professor Peter Senge hatte doch die Lernende Organisation auf Rezept verschrieben. Wissen musste auf Teufel komm raus integriert werden. Leider glaubte man damals noch, dass Wissen in Datenbanken und Projektmanagementtools speicherbar sei. Leider glaubt man noch heute, dass mehr Wissen zu besseren Entscheidungen führt. Dabei ist ein heuristisches Vorgehen nach Intuition in unsicheren Zeit immer dem Sammeln von Fakten überlegen. Außerdem ist es deutlich schneller. Wie die digitale Arbeitswelt unsere Zivilisation rettet Aber Schnelligkeit ist etwas anderes als Geschwindigkeit. Denn unseren bisherigen Organisationsstrukturen droht das Aus. Keiner kann es sich ökologisch und ökonomisch leisten, enorme Büroräume vorzuhalten, wo die Angestellten effektiver in einer Work-Life-Balance arbeiten und dabei auch noch dem Unternehmen Emissionen einsparen helfen. Weniger Pendler in der Firma und schon kann man Emissionstitel handeln. Noch nicht jetzt, aber in 2020. Der Computer ist das Büro der Zukunft – auch und gerade wenn er ins Telefon hinein wächst. 1. Warum wir das weltweite Netz und viele kleine Zugangsgeräte überall brauchen Mobilität ist ein Märchen der Vergangenheit. „Wenn wir unseren Ölverbrauch auf dem aktuellen Niveau befriedigen wollen, dann müssen wir jetzt schon Quellen nutzen, die viermal so groß sind wie die Vorkommen in Saudi Arabien“, sagt Matthew Simmons ehemaliger Berater der US-Regierung in Sachen Energiepolitik. Wenn wir bedenken, dass in Europa und Amerika zwischen 700 und 800 Menschen pro Tausend Einwohner ein Auto besitzen und in China nur 19 oder in Indien nur 8, dann sind unsere Zukunftsaussichten gelinde gesagt illusorisch. Und die Experten denken bei Zukunft an eine Zeit nach 2020! Es gibt Rettung. Wir müssen sofort die Abermillionen gefahrenen Kilometer sein lassen, die jeder Mitarbeiter jeden Morgen und Nachmittag zur Arbeit und nach Hause pendelt. So könnten wir uns noch einige Dekaden lang das lebenswichtige Öl leisten. Wofür? Über 90% der chemischen Industrie basiert auf Erdöl: Pharmaunternehmen, Gebrauchsgüter, Plastikherstellung und vieles mehr. Home-Offices – also die Arbeit im trauten Heim – ist keine alternative Form der Gestaltung innovativer Arbeitsumgebungen sondern ein Akt des Überlebens unserer modernen Zivilisation. Wir können es uns in 15 Jahren finanziell und ökologisch gar nicht mehr erlauben, die riesigen Bürotürme zu beheizen während zuhause die eigene Heizung acht Stunden lang viele unbewohnte Zimmer bei konstant 20 Grad Celsius vorhält. Es geht hier nicht um Schreckensszenarien von Ökospinnern sondern um rationale Erwägungen. Zum Glück wurde rechtzeitig ein Mittel erfunden, um den enormen Bedarf an Kommunikation einer arbeitsteiligen Arbeitswelt ohne den Verbrauch enormer fossiler Ressourcen zu realisieren: das Internet. Videokonferenzen, E-Mail, Chat und das Verfügbarmachen des eigenen Desktops für Kollegen, die einige Zeitzonen entfernt sitzen, ist aktuell das einzige Szenario, wie eine globalisierte Wirtschaft denkbar ist. Denn auf absehbare Zeit werden wir es uns nicht mehr leisten können, dass irgendwo in der Welt ein armer Teufel sitzt und für uns Geräte zu einem Hungerlohn zusammenbaut. Wegen der extrem teuren Transporte, wird diese Art der Globalisierung sehr schnell ein Ende finden. China? Überlegen Sie mal, was im Rentensystem passiert, wenn 3 Milliarden Senioren von 1,5 Milliarden Kindern finanziert werden müssen. Der asiatische Riese wird 15 Jahren an seinem Sozialsystem implodieren. Brasilien ist da deutlich weiter und reicher an Bodenschätzen. Leider will niemand die Abermilliarden der Brasilianer haben. Außerdem sind sie ein sehr kommunikatives Volk. Das hilft, die persönlichen, sprachlichen und mentalen Barrieren zwischen Menschen abzubauen. Das können wir in Deutschland nicht mit dem 101. Intranetprojekt schulen. Da hilft auch kein Pfadmanagement oder andere innovative Formen der Organisationsentwicklung. Kultur kann man nicht lernen. Sie entsteht nur in Abwesenheit von Angst. 2. Wovon sprechen wir, wenn im Arbeitsalltag Kommunikation stattfindet? Aktuell laufen den Entscheidern viele Social Media Berater über den Weg. Sie erklären das Zeitalter des Taylorismus für beendet und negieren die Prozessperspektive, die SAP und Business Process Management über uns gebracht haben für gescheitert. An deren Stelle setzen sie ein neues Paradigma des kommunikativen Austauschs. Wenn man das vorhandene interne oder das weltweite Datennetz nur intelligent genug einsetzt, dann helfen sich alle Mitarbeiter gegenseitig in einem riesigen Akt altruistischer Unterstützung. So werden Blogs, Wikis und Microblogging als Massenschöpfungswaffen einer neuen Arbeitswelt angesehen. Die Webkonferenzen sind voller Fachleuten aus der Informatik, BWL und den Sozialwissenschaften, die uns erklären, wie Enterprise 2.0 – also das Arbeitsumfeld im Webzeitalter – eigentlich konstruktiv genutzt werden kann. Aber was kann das Netz wirklich? Zuerst haben wir jeden Brief im Posteingang abgefangen, gescannt und dann per virtuellem Postkorb auf den Bildschirm der Sachbearbeiter gezaubert. Dann haben wir diese Abbilder der Korrespondenz mit Metadaten aufgeladen und mit ihrer Hilfe Prozesse definiert, die das Bearbeiten halbautomatisch erledigten. Riesige Datenbanken wurden mit Konvoluten über Kundenprojekte, Teillösungen und stundenlangen Debriefingsitzungen gefüttert um in einem Fanal des Wissensmanagements alles und jeden an das Firmenwissen anzuschließen. Schließlich und endlich sahen wir ein, dass Wissen in Datenbanken schneller schlecht wird als Rohmilch im Hochsommer. Dann traten die Damen und Herren mit Social Software auf den Plan und erzählten uns, was wir sowieso schon ahnten: Wir haben teure Wissenssilos. Wir haben kein Kontextwissen, um das gespeicherte Wissen mehrfach zu nutzen. Und wir sind zu langsam. Wir alle aber wissen, dass das eigentliche Problem darin liegt, dass wir keine Zeit mehr haben. Selbst wenn wir unseren Kollegen mit Blogs, Wikis und twitter helfen wollten, wer sollte in der Zwischenzeit unsere eigentliche Arbeit erledigen? Denn die Gewinnsteigerungen der letzten Jahre beruhten schlicht darauf, dass dieselbe Arbeit, die noch in den Neunzigern mit 40 Leuten geschafft wurde, nun mit 18 Kollegen geleistet werden muss. Da ist der tägliche Kampf gegen Warenwirtschaftssysteme, E-Mail und das Intranet noch gar nicht eingerechnet. Und dabei leisten wir uns noch immer zwei Stunden am Tag An- und Abreise von und zur Arbeit. Wo ist da auch nur der Ansatz zu einer Work-Life-Balance? Das Lied der inneren Kündigung wird auch mit Tischfußball und Yoga morgens in der Kantine nicht lieblicher. Um wirklich im Team zu arbeiten, reicht nicht ein jour fix am Mittwochnachmittag. Um erfolgreich neue Märkte zu erobern, hilft es auch nicht, einfach mal die Suchmaschinen von twitter oder Google danach zu durchforsten, was die anderen so tun. 1998 wurde im cluetrain manifesto postuliert, dass Märkte Gespräche seien. Wer also vor gar nicht allzu langer Zeit, diese Gespräche aus der Firma und in die Firma gekappt hatte durch eine straffes Zeitmanagement, der braucht heute keine neuen basisdemokratischen Social Software Tools einzuführen. Verängstigte Mitarbeiter werden in keiner Weise offenen Dialog mit ihren Kollegen führen. Und da sie das intern nicht tun, werden sie auch mit den Kunden und Partnern ihres Unternehmens genauso wenig offen sein. 3. Unternehmenskultur ändert sich in Jahrzehnten kaum. Keiner hat eine Lösung im Schreibtisch.

Wissenschaftler wie Dr. Gerd Gigerenzer laufen durch die Republik und verkünden das Zeitalter der Intuition. Ein Zuviel an Information hindert uns an den richtigen Entscheidungen. Ein Zuviel an Nachdenken hindert uns ebenso. Ist das so? Vor dem Siegeszug der Systemtheorie gab es eine vielversprechende Idee in der Dialogphilosophie: das Zwischen. Es ist ein freier Ort, der nötig ist, damit sich Ich und Du begegnen können. Wer ihn kontrollieren will, zerstört ihn. Von erfolgreichen Startups können wir eines lernen. Schnelle Iterationen sind besser als gründliche Prüfungen. Wer die kritische Masse von 20-30 Menschen in einer Abteilung überschreitet muss Gruppenbildung aktiv unterstützen. Das geht am schnellsten über Gestaltungsspielräume. Was soll die Gruppe gestalten? Als Erstes die Schnittstelle zur Umwelt. Nochmal: Das erfordert eine Kultur, die nicht auf Angst und Gehorsam basiert. Dann werden die inneren Kündigungen abnehmen. Wir kennen die Effizienzdiskussion aus der Energiedebatte. Haben wir sie schon in Bezug auf die Milliarden ungehobener Euros diskutiert, die in den Mitarbeitern schlummern, die angstfrei einfach mal ihre Meinung sagen und damit neue Wege ebnen. Haben erfahrene Mitarbeiter genug Gestaltungsspielraum? Die wahren Schätze sind auf demselben Flur wie wir. Nutzen sie internes Storytelling mit unabhängigen Kräften – in der Not auch anonym. Oder lassen Sie den Menschen mit Avataren und anonymen Kommentaren im Intranet die Chance zu sagen, was wichtig ist. Es mag zunächst seltsam anmuten, aber dieser Schutz liefert wahre Perlen ins Firmennetz. Haben Sie Geduld. Die Manager müssen mit dem Meckern den Anfang machen. Nach dem Meckern beginnt die konstruktive Phase, dann kommt das Besondere: Mitarbeiter übernehmen Verantwortung wo es vorher nur ein Schwarzer-Peter-Spiel gab. Vertrauen entsteht nur, wenn in Grenzsituationen keiner gekündigt wird. Vertrauen kann Leute zu Leistungen beflügeln, die sie nie mit Belohnung erreichen würden. Das Web ist nur eine permanente Telefonkonferenz mit allen Mitarbeitern über alle Themen – nicht mehr und nicht weniger. Und es rettet unsere Natur, wenn der Strom mit Wind oder Sonne produziert wird. Und es rettet unsere zerberstenden Familiensituationen.
Photo: clarita Crosspost von multiasking.net. Dieser Text erschien zuerst in Ruisinger D.: Online Relations, 2. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2011,

Innovationswerkstatt Personal 2011 zum Thema Virtual Leadership:

Können Sie eigentlich bestimmten Dokumenten oder Apps folgen? Haben Sie ein eigenes kleines Facebook für ihre Sales/Marketing-Abteilungen? Nein. Dann könnte Salesforce Chatter etwas für Sie sein. Wer also intern bisher nicht viel Erfolg mit Wikis, Blogs oder anderen Informationsspeichern hat, der kann nun diese Platform nutzen, um Menschen und Informationen in Echtzeit zu verbinden. Und da salesforce der bekannteste SaaS-Anbieter (Software-as-a-Service) ist, hält sich der initiale Aufwand sehr in Grenzen. Mehr im 40-Minuten-Video dazu nach dem Klick:

Wie weit ist der Einzug der social software in deutschen Büros und Amtsstuben und was bringt es überhaupt? Ein Präsentation von Prof. Dr. Joachim Niemeier vom 08.07.2010:

View more presentations from JNiemeier.

Ein Video, das Dan Pinks Ansichten fantastisch visualisiert.

Vor zehn Jahren begann ich in der Welt des Wissensmanagements die ersten Sporen zu verdienen. Das Thema war gerade dabei, sich vom ewigen Fokus auf Dokumenten-Archive und Wissensdatenbanken zu erholen. Aber schon damals hatten sogenannte Experten, die weitgehend keine Ahnung von Erkenntnistheorie, Kognitionspsychologie oder gar Wissenschaftsheorie hatte, Kreisläufe und Treppenmodelle des Wissens in allerlei dicke Bücher gepinselt, die Doktoranden und Studenten noch heute abzeichnen und die immer wieder auf Präsentationsfolien auftauchen. Das Schlimme daran ist, dass diese Experten und ihre Methoden kostbare Zeit vergeuden. Denn es geht um viel. Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, also im weitesten Sinne Change Management ist nicht trivial. Und die Welt ändert ständig ihre Richtung. Wer sein Augenmerk zu stark nach außen verlagert verliert Leistungsfähigkeit – wer zu stark auf das Außen fokussiert, der verliert den Kontakt zu Markt und damit Kunden. Heute, wo Social Media Experten Bücher schreiben über aufgepeppte Presswebsites namens Social Media Newsroom oder den Einsatz von internen Blogs und Wikis preisen und begleiten, beschleicht mich wieder das Gefühl, dass allerlei Ratgeber-Literatur den Markt und die Vortragssäle überschwemmt, ohne das man den Firmen die Chance läßt, das Wesentliche selbst zu erarbeiten. Wer 20 Minuten erübrigt, der möge sich dieses Video von Lee Bryant aufmerksam ansehen und anhören. Dort fasst er das zusammen, was einige Berater im Bereich professioneller Einsatz von Social Media schon länger praktizieren. Leider taucht es nicht in den Sonntagsreden der hiesigen PR 2.0-Berater, der Enterprise 2.0 Experten und in der zweiten Reihe der Besserwisser auf. Hier also eine Lesung für Firmen, die sich die Selbst-Marketing-Orgien der selbsternannten Experten für 800 EUR am Tag sparen wollen.

Video via smartens

Centrestage (Dr. M. Göhring) und Prof. Joachim Niemeier haben eine lesenswerte und vor allem praxisnahe Studie zum Thema Einführung von Enterprise 2.0 in Unternehmen online gestellt. Sie wurde bereits bei bwlzweinull.de besprochen und bewertet. Sie umfasst 72 Beispiele und ist damit aus meiner Sicht den vielen Büchern zum Thema in einer Hinsicht voraus: Sie überschreitet den üblichen Rahmen aus mehr oder weniger klugen Vorstellungen von social software im Firmenumfeld um die praktische Perspektive. Die letzten Seiten der Studie beinhalten konsequenterweise einen abstrahierten Projektablaufplan, der als individualisierbares Muster für ein eigenes Vorgehensmodell dienen kann. Sehr lobenswert. Wie so oft im Leben überschreitet diese kostenlose Studie den Nutzwert von einigen teuren E20-Fachbüchern deutlich.

Enterprise 2.0 Studie 2010 - centrestage GmbH

Bericht vom Social Business Design Summit in London. Dr. Martin Lindner

Der europäische Social Business Design Summit (#sbs2010), der erstmals letzten Donnerstag in London stattfand, ist eine von vielen Veranstaltungen aus einer inzwischen recht langen Reihe, seit der MIT-Professor Andrew McAfee 2006 das “Enterprise 2.0″-Mem in die Welt setzte. Seit damals geht es um den schwierigen Versuch, die neuen Kollaborationsformen des “Web 2.0″, die sich rund um Wikis, Blogs, Feeds und Tags entwickeln, auf die geschlossenen Ökosysteme innerhalb der Firmen-Firewalls zu übertragen.

Inzwischen gibt es die Enterprise 2.0 Konferenzen in Boston und San Francisco (seit 2007), die Office 2.0 Konferenzen (2007/2008), die deutschen “Enterprise 2.0 Summits” (seit 2008) und viele andere Veranstaltungen mit weniger einprägsamem Namen. Ausgangspunkt ist immer die eine Erkenntnis: Mit der Öffnung zum Web ist die herkömmliche Unternehmens-IT dem Untergang geweiht, und damit auch ein Großteil der formalisierten “Geschäftsprozesse”, powered by Microsoft und SAP, die in den letzten 20 Jahren die Informations- und WissensarbeiterInnen in immer engere Korsette einsperrten. Jetzt geht es darum, neue Strukturen aus den Web-Praktiken herauszulesen, zu adaptieren und in mehr oder weniger designte Ökosysteme zu übersetzen. Leichter gesagt als getan.

Dachismo Warum also jetzt noch ein pompös tönender “Social Business Design Summit”? Eigentlich handelt es sich hier um eine weltweite Serie von drei Konferenzen in Austin, London und Sidney, die von der Jeff Dachis Group veranstaltet werden. Und Jeff Dachis war einer der legendären CEOs von razorfish, der Bubble-Exzessfirma par excellence. “Everything that can be digital will be!” war ihr Schlachtruf. Die Mission: “Recontextualize Business”. In diesem langen Wired-Artikel von 2000 kann man die vielen farbigen Einzelheiten nachlesen.

Anfang 2008 ging Dachis dann zusammen mit dem ehemaligen Forrester-Berater und Marketing-Experten Peter Kim in Klausur und kam nach Monaten mit einem relativ komplexen und perfekt gestyleten Konzept wieder zum Vorschein (Präsentation hier). Seitdem ist “Social Business Design” sein Markenzeichen: Die gezielte Neugestaltung aller Aspekte der IT-basierten Information und Kommunikation von Firmen, intern wie extern, mit den Mitteln des Web.
Dachis bekam eine 50 Mio. Dollar-Finanzspritze, um weltweit zu expandieren, und kaufte ausgerechnet die kleine, feine, hochintelligente, ernsthafte und aller Bubble-Idiotien völlig unverdächtige Londoner Firma Headshift, die bereits seit 2002 mit Wikis, Blogs und Web 2.0-Tools die Strukturen und Prozesse in internationalen Rechtsanwalts-Kanzleien, in öffentlichen Institutionen und Non-Profit Organisationen umbaut. Einer der Gründer, Lee Bryant, ist ein Linksintellektueller, der seine ersten Erfahrungen mit Social Software in Bosnien 1996 sammelte, als Berichterstatter und eine Art Medienreferent der bosnischen Regierung. (Seine zahlreichen im Web vorhandenen Interviews und Präsentationen sind durchwegs sehr empfehlenswert.) Zum “Social Business Summit” in London luden also die Headshift-CEOs Lee Bryant und Livio Hughes zusammen mit Jeff Dachis und der Zürich-basierten Social Media-Firma SOMESSO ein. Sie litten noch unter dem Jetlag vom unmittelbar vorausgegangenenen Gipfeltreffen in Texas, u.a. mit Stowe Boyd und dem Medienwissenschaftler und dem altem Dachis-Freund Douglas Rushkoff (hier ein paar Soundbites). Die Londoner Teilnehmer waren weniger glamourös, wenn man vom brillanten Keynoter JP Rangaswami absieht, der schon 2006 McAfee zum “Enterprise 2.0″-Mem inspirierte und jetzt als “Chief Scientist” bei der British Telecom Open Source und Social Media vorantreibt. Es war eine bunte Mischung: Viele britische Enterprise 2.0-PraktikerInnen, ein paar (aber nicht zuviele) Social Media-Marketingleute und viele eigensinnige Protagonisten der Web 2.0-Kulturrevolution aus ganz Europa. Dass sich hier keineswegs ein neuer Schwarm von Bubble-Haifischen versammelte, sieht man allein schon daran, dass die kleine deutsche Delegation aus Martin Koser, Joachim Niemeier und mir selbst bestand. Als Dachis noch 1998 in New York auf den rauschenden Razorfish-Penthouse-Parties nach ihm selbst benannte Wodka-Cocktails (“Dachismo”) leerte, reichte ich in der Gutenberg Galaxis gerade meine Habilitation ein, für das Fach Neuere deutsche Literaturgeschichte. Vom Internet hatte ich null Ahnung. Ins Web ging ich erst ein paar Monate später, mit dem iMac und AOL. Das erste, was ich dort dann sah, waren Amazon und Google. Zur gleichen Zeit platzte die Bubble und die Blogosphäre entstand. Als ich 9 Jahre später Jeff Dachis die Hand schüttelte, wusste ich gar nichts über ihn. Irgendein aalglatter, knallharter US-Entrepreneur, dachte ich. Ich fand ihn überraschend sympathisch. Ein kleiner, eher schüchtern wirkender Mann, der bei seiner Keynote vor Nervosität mehrfach stecken blieb, anscheinend, weil ihn die von Lee Bryant geladene europäische Web-Intelligenzija verunsicherte. Und er meinte offenkundig ernst, was er sagte: Dass er den Geist von 1995 wieder spürt, weil die neuen sozio-semantischen Web-Medien jetzt ein reales Fundament abgeben für die Erfüllung der leeren Versprechen der Blasenzeit. Ich glaube, er hat damit Recht. (Dass er damit nochmals märchenhaft viel Geld scheffelt, glaube ich eher nicht.)

106 Piccadilly Der Social Business Design Summit fand direkt am Green Park statt, schräg gegenüber vom Buckingham Palast. Gastgeber war die Limkokwing University, ein malaysischer Multimedia-Campus, der hier in London seine Niederlassung hat. Das denkmalgeschützte Haus beherbergte über 100 Jahre lang den exklusiven St. James Gentlemen’s Club, in dem Diplomaten und Autoren die britische Weltherrschaft debattierten. Auch jetzt waren Frauen in der absoluten Minderzahl (1:15, schätze ich), was seltsam ist: Immerhin ging es um Social Media, und technikverliebte Kindereisenbahn-Diskussionen waren ausdrücklich verpönt. Insgesamt waren es vielleicht hundert Leute und die Stimmung war ausgesprochen locker und entspannt. Ein seltsames Missverhältnis: Einerseits versammelten sich hier Pioniere aus ganz Europa, die sich eins wissen mit dem digitalen Weltgeist. Andererseits ist es erstaunlich, dass sich das immer noch so winzig und pionierhaft anfühlt. Immer noch dienen solche Veranstaltungen vornehmlich der Selbstversicherung von Gleichgesinnten. Wenn es aber wirklich um eine globale Kulturrevolution geht, die die “Nature of the Firm” von Grund auf verändert, wie es Rangaswami in seiner ebenso lockeren wie exzellenten Keynote beschrieb: Dann ist es allmählich Zeit, die ungemütlichen Themen zu besprechen. Es reicht nicht, sich nur noch einmal zu bestätigen, dass es “die Anderen” einfach immer noch nicht checken. Übrigens scheint es generell, als sei die innere Dynamik der Web 2.0-Events, Unkonferenzen und Barcamps ins Stocken geraten. Seit mindestens einem Jahr wiederholen wir uns nur noch. Die Grundlagen sind gelegt, aber wir kommen nicht mehr recht weiter. Auf der einen Seite ist es Preaching to the Converted, die immer neue Selbstfeier derjenigen, die es schnallen. Und auf der anderen Seite (nicht beim #sbs2010) drängen viele dazu, die die Radikalität des anstehenden Umschwungs nicht recht begreifen, ob Marketingleute, Consultants oder Politiker, und die im Prinzip einfach so weiter machen wollen wie gehabt, nur eben jetzt mit ein bisschen Wikis, Facebook und Microblogging.

E-Mail: Das Soziale Web des Kleinen Mannes Das wichtigste und ungemütlichste Thema ist nicht die “externe Kommunikation” (alias Marketing), und es ist auch nicht so sehr die hybride Kollaboration, d.h. die Auflösung der alten festen Außengrenzen der Beton-und-Glas-Organisation in den neuartigen digitalen Projekt-Strukturen aus Partnern, Kunden und verstreuten Experten. Für beides gab es beim #sbs2010 je eine eigene Arbeitsgruppe. Das eigentliche Problem ist aber die Veränderung der internen Strukturen, mit denen sich die dritte und größte Gruppe beschäftigte: die täglichen Arbeitsprozesse, das Multitasking, der SAP-getriebene Planungswahn, das defensive Abblockverhalten der latent überforderten Mitarbeiter. Dabei ist es ja gar nicht wahr, dass das alte Business zu wenig sozial ist. Es wird ja eher zuviel als zuwenig geredet in den Gängen und Kaffeeküchen. Das Problem ist, dass es die falsche Sozialität ist: das punktlose, destruktive, sich selbst bestätigende Ich/Wir-habe/n-Recht-und-die-anderen-sind-Idioten-Gerede. Dieses kollektiv egozentrische Sozialverhalten kulminiert in der eMail-Inbox, dem Sozialen Medium des Kleinen Mannes (und der Kleinen Missis). Alles ist hier eine “Botschaft” mit Absender und Adressat, die immer schon verdeckt Auskunft gibt über den Status. Und jede Mail verlangt die ungeteilte Aufmerksamkeit, und zwar immer länger als man glaubt. Durchschnittliche IBM-MitarbeiterInnen verbringen jeden Tag zwei bis drei Stunden in ihrer Inbox. Und “E-Mail is not Work”, sagte der Workshop-Leiter Luis Suares, Web-Evangelist bei IBM, der seit zwei Jahren ein Leben ohne e-Mail öffentlich vorlebt. E-Mail ersetzt im Alltag alle die Nuancen und Zwischenformen, für die die “kambrische Explosion” des Web 2.0 diesen enormen Reichtum von Applikationen und Praktiken hervorgebracht hat. Der Fehler ist die Trennung: Hier die Arbeit, dort das Soziale. Hier geht es um die Sache, dort geht es ums Standing. “Social Media” bedeutet eben nicht “Just Another Social Network”, die Facebookisierung des Enterprise, sondern “Object Centered Sociality“: Soziale Strukturen kristallisieren sich um (digitale) Objekte herum aus, die ausgetauscht und gemeinsam genutzt werden. In einer Organisation, in der sich die alten, fest verdrahteten und in Büro-Architektur übersetzten “Workflows” sich auflösen, ist alles sozial, weil alles ein Impuls ist. Jeder Arbeitsschritt, sogar jeder Gedanke, sobald er sich von der UrheberIn ablöst und greifbar wird. Genau das leisten die digitalen Mikromedien: Was früher nur neblig in der Luft lag, kristallisiert sich jetzt aus, kann nachvollziehbare Kettenreaktionen auslösen und mit vielen anderen winzigen Bausteinen (“Microcontent“) neuartige, flexiblere Strukturen bilden.

Das S-Wort Das alles war vielen Anwesenden klar, aber nichts davon wurde so gesagt. Es wurden unverbundene Gedanken geäußert, oft etwas hilflos ausgedrückt im sterilen Vokabular der vielen Management-Dialekte, die selbst Teil des Problems sind und nicht Teil der Lösung. (Ein ausführlicher kritischer Kommentar von Ton Zijlstra dazu findet sich hier.) Wir fanden in der treibsandigen Diskussion keine Anhaltspunkte, weil es immer noch keine geteilte Analyse und keine gemeinsame, hinreichend scharfe Termonologie gibt. Es gibt ja noch nicht einmal eine verbindliche Analyse, die zeigt, welche vielfältigen, auch ‘irrationalen’ Funktionen e-Mail in der Praxis erfüllt, und warum sie für viele so mit der eigenen Identität verschmilzt, dass sie nicht darauf verzichten können und wollen. Vielleicht ist ja wirklich das S-Wort das Problem. Kürzlich gab es eine hitzige Insider-Diskussion darüber, ob man “Enterprise 2.0″ überhaupt als “sozial” verkaufen soll. Hartgesottene Manager entsichern ihren Revolver, wenn sie nur das Wort “sozial” hören, wurde argumentiert. “Sozial” klänge immer schon nach dem Gewäsch von Marketing-Scharlatanen. Da müsse man schon mit ROI und Produktivitätsgewinn und überhaupt mit zahlengespickten Tortengrafiken kommen. Lee Bryant und Stowe Boyd hielten mit guten Argumenten dagegen: Im Gegenteil, es gelte die falsche Gleichung “sozial = wischiwaschi” zu widerlegen, mit penibler Analyse der bereits vorhandenen sozialen Tools und Strukturen und mit genauem User Experience Design. (Und da geht es letztlich dann doch wieder um Technologie, nur eben nicht im Sinne der alten IT.) Trotzdem ist “sozial” manchmal kein gutes Wort, um sich zu verständigen, weil es auch bei den Richtigdenkenden zu viele verschwommene Assoziationen auslöst. “Sozial” heißt ja alles und nichts. Wir sollten uns eher um das Design von Arbeitsumgebungen kümmern, um die Zirkulation von kleinen Informations- und Wissensstücken, wie Lars Plougmann von Headshift einmal sinngemäß sagte. Ton Zijlstra hat in seiner kritischen Rekapitulation des Summit eine sehr komplexe Liste von Fragen vorgelegt, die es weiter diskutieren gilt. Er hat Recht, wenn er sagt, dass damit in London noch nicht einmal begonnen wurde. So viele brillante Leute auf einem Haufen hätten eigentlich mehr neue, greifbare Ideen zustande bringen sollen, meint Ton. Ich sehe das etwas milder: Offenbar sind wir immer noch nicht so weit, wie wir glauben. Offenbar braucht es immer noch das exklusive Treffen der Eingeweihten im (hoffentlich bald gender-neutralen) Gentlemen’s Club. Und die vielen Zwischendurch-Gespräche auf dem #sbs2010 haben mir sehr viel Freude gemacht. Aber wahr ist, dass es keinen Grund gibt, sich damit zufrieden zu geben. “Do not change organisations, let’s hack behaviours”, fasste Luis Suarez sein Ergebnis des Workshops zusammen. Das ist auch deshalb ein guter Slogan, weil “Enterprise 2.0″-Diskussionen viel zu oft vom imaginären Grünen Tisch des Spitzenmanagements von Großorganisationen aus geführt werden. Tatsächlich haben die realen Prozesse, um die es in projekt-getriebenen Organisationen künftig gehen wird, viel eher Ähnlichkeit mit den flexiblen Strukturen von Kleinunternehmen. Lee Bryant nennt das in seinem Rückblick: “That is why we are happy to spend a lot of time in the trenches, digging away alongside people who are trying to change their companies from the inside, encouraged by the many small ways in which we can demonstrate progress towards the goal of socially calibrated organisations. A bit like Wikipedia or Twitter, the most interesting ideas and phenomena will be those that arise from practice.” Wir brauchen also die pragmatische Schützengraben-Perspektive ebenso wie die strategische Grundsatzdiskussion. Sie müssen sich wechselseitig korrigieren. Schlecht ist es nur in der Mitte hängenzubleiben, im rhetorischen Niemandsland. Ich bin seit langem ein Fan von Headshift, weil es die einzige mir bekannte europäische Firma ist, die solches “Behaviour Hacking” wirklich professionell über lange Jahre verfolgt. Und wenn die Partnerschaft mit Jeff Dachis diesen eigentlich eher subversiven Ansatz in einen ehrgeizigen, weltweiten Maßstab übersetzt, dann bin ich wirklich gespannt, was in den nächsten Jahren dabei herauskommt.

Autor: Dr. Martin Lindner befasst sich als selbständiger Forscher und Berater mit Wissensarbeit, Informationsflüssen und Lernprozessen in der Google-Galaxis. Bildnachweis: jade

Seit einem guten Jahr wird in den USA ein neue Sau durch das IT-Dorf getrieben, die mit dem unvermeidlichen Präfix Social beginnt: Social CRM. Customer Relationship Management ist eigentlich nichts anderes als eine Kontaktliste. Man schreibt fein säuberlich alle Kontakte vollständig mit allen zugehörigen Informationen auf, die einem zugänglich sind. Adressdaten, Position, Befugnis. Wie hat man denjenigen kennengelernt? Was hat man bisher gemeinsam gemacht? Wie und wann ist man bisher miteinander umgegangen? Es gibt also eine Dimensionen der thematischen Kategorien der Kontaktinformationen und eine Zeitdimension. Was macht Social CRM nun aber anders?

CRM gibt es schon lange, Anbieter wie Siebel Systems sind damit reich geworden, die Daten der Kunden auf diese Weise für Vertrieb und Marketing aufzubereiten, auch der Service und Call Center arbeiten nahe an solchen speziellen Kundendatenbanken, die heute per Web durch salesforce oder SugarCRM bedient werden. Fokus war und ist also eine konsistente Datenbasis über die Zeit zu pflegen und diese vielen Abteilungen zur Verfügung zu stellen. Was macht aus solchen Lösungen ein Social CRM? Früher wurde fokussiert auf die Relation der Firma zum Kunden – heute kann man per twitter, blogs oder facebook erkennen, wie Kunden untereinander miteinander über Produkte und Firmen interagieren. Versuchen heute einige Agenturen ihr Geld mit Social Media Monitoring zu machen, ist SocialCRM bereits einen Schritt weiter und integriert diese Plattform der Kommunikation in das CRM. Kurz gesagt: Zur Kundenbeziehung kommen die Kundenkonversationen hinzu, die nicht unbedingt mit der Firma stattfinden müssen. Dies bildet den notwendigen Rückkanal, der man früher nur über statistisch-basierte Marktbeobachtung simulieren konnte.

Was unbedingt zu beachten ist, ist die Tatsache, dass Kunden nicht den Dialog mit Firmen toll finden sondern, das, was daraus für sie erwächst. Es ist also nicht damit getan, sich einfach zu öffnen, es geht darum einen echten Wert für das Gegenüber zu erarbeiten. Das erfordert zunächst ein offenes Zuhören und dann ein strukturieren der Problem in lösbare und unlösbare Element. Ein guter Kundenservice tut diese transparent und kümmert sich dann intensiv um die letzteren Aufgaben. Ein gutes SocialCRM-System managed eher den Informationsfluss, der für den Kunden oder die Interessenten wichtig ist. Die Firma ist dabei nur eine Art Katalysator für Informationen, die Kunden und deren Ökosystem an Kontakten besser informiert und nicht einfach jemand, der viele Kontakte nutzt.

Was sind die Aufgaben für eine Firma, die daraus erwachsen?

In welcher Weise kann und soll eine Firma auf die Konversationen im Web reagieren? Wie kann man die Organisationsstrukturen so durchlässig machen, dass alle strategischen Entscheidungsebenen von diesen Informationen profitieren und wie gerät das zu einer Aufgabe und nicht zu einem Problem, was von außen durchdringt? Wie filtert man das Essenzielle von Unwichtigem in Bezug auf die Produktentwicklung? Welche Schwellwerte legt man fest um nicht in operative Hektik oder Lähmung zu verfallen Wie könnte man SocialCRM sinnvoll einsetzen, damit man die vorhandene Kundenbasis pflegt und Interessenten in Kunden verwandelt?

Wissen ist das Einzige, was sich durch Teilen vermehrt. Hilft Web 2.0 auch beim alltäglichen Umgang mit Wissen im Büro? Wissensmanagement war Ende der Neunziger eine Disziplin, die sich nur schwer aus den Klauen der KI-Forschung (Künstliche Intelligenz) befreien konnte. Eigentlich hatte man lange Jahre die Überzeugung, das Wissen in Dokumenten steckt. Heute gehen viele Berater und Praktiker in ganz andere Richtungen. Dass Wissen nur zwischen den Ohren gespeichert werden kann, hat allerdings noch immer nicht jeden überzeugt.

Ist Wissen Ende oder Anfang von Kommunikation? Damals in den Neunzigern glaubte man im Computer eine Art Expertensystem zu haben. Entweder mit besonders viel gespeichertem Menschenwissen oder aber mit besonders vielen neuronalen Netzen, die selbständig das Verknüpfen von Inhalten lernen konnten, sollten Entscheidungen von der Maschine erledigt werden, die wir nur Menschen zuordnen würden. Die beiden Googlechefs setzen an die Stelle des Computers einfach ein Computercluster und nennen es das Googlenetz. Es soll einstmals der klügste Denker auf der Erde sein. Genaugenommen ist die bekanntest Suchmaschine der Welt einfach ein Projekt, um endlich das Versprechen der Expertensysteme einzulösen, das man alles Wissen der Welt in Buchstaben speichern kann. Das Problem liegt erkennbar darin, dass es viele mentale Leistungen gibt, die gar nicht codifizierbar in Sprache sind. Noch lustiger wird es, wenn man die neuesten Projekte betrachtet, die die Künstliche Intelligenz “revolutionieren” wollen: WolframAlpha liefert von Menschen aufbereitetes Faktenwissen als Frage-Antwort-System mit der Fähigkeit, Verknüpfungen zwischen Bruttosozialprodukt und Ländernamen darzustellen in Graphen oder Tabellen. Noch näher am am Bibliotheksgedanken hangelt sich IBM mit seinem Super-Computer Blue Gene in die Quiz-Sendung Jeopardy. Diese Frage-Antwort-Systeme sind darauf angewiesen, dass man ihnen vorher genau vorgibt, welche Fragen dran kommen und welche Datenquellen dann zugeordnet werden sollen. Selbst niedrige Intelligenz wie sie im Begriff Schwarmintelligenz definiert wird, erscheint solchen Umblättermaschinen turmhoch überlegen. Aber auch die Profis aus dem Lager der Wissensverwaltung bekommen Zweifel am Auftürmen von Daten ohne pfiffige Verknüpfungen. Das Wissen läuft im Kreis Denn das Wissensmanagement hat sich im neuen Jahrtausend in eine andere Richtung entwickelt. Bisher haben tayloristische Wissenschaftler sich in Prozessmodellen mit Spiraltheorien und Kreisläufen abgearbeitet, die aus Wissenserwerb und Wissensverteilung und ähnlichen Vokabeln bestehen, aber der Arbeit vor Ort keinen wirklichen Impuls liefern. Es sind Modelle, die oft am Büroalltag und der Wirklichkeit vorbeientwickelt wurden, um den Broterwerb der Autoren und Experten zu sichern. In der Praxis liegen solche Projekte irgendwo im Intranet brach. Das gelang, weil man diese Maßnahmen in einer Exceltabelle so herrlich einem Budget zuordnen kann. Denn ein Manager läßt sich zu jeder Vokabel ein paar Softwaretools und einige Maßnahmen verschreiben und erwartet dann sehnsüchtig den ROI (Return of Investment). Findige Wissenschaftler – zumeist aus der verhassten Szene der Magister und anderer Gesteswissenschaftler – haben dann festgestellt, dass Wissen gar nicht in Paketen wie die Rohrpost durch das Unternehmen geschickt werden kann. Auch dann nicht, wenn statt der Rohrleitungen und Druckluft einfach Datenbanken, Monitore und Tastaturen eingesetzt werden. Sie propagieren seit einigen Jahren das Zeitalter der Wissensteilung durch Kommunikation. Werde klug durch Reden. Erscheint naheliegend, dass so etwas den Laberköpfen aus der Philosophischen Fakultät entspringt. Aber es scheint irgendwie doch zu klappen. Zumindest im Web 2.0 bei Open Source Projekten oder Wikipedia. Also in der freien Wildbahn. Aber wie macht man das im Unternehmen fruchtbar? Enterprise 2.0 – Miteinander arbeiten trotz oder wegen der E-Mailbelastung? Ob Kollegen das mitgeteilte Wissen besser verstehen, wenn sie es – statt am Monitor zu lesen – einfach beim informellen Teetrinken oder einer Zigarette übermittelt bekommen, bleibt fraglich. Zumindest lernen die meisten mittlerweile mit der Muttermilch des IT-Studiums, dass es mehr braucht als eine Entwicklungsumgebung und ein paar coole Algorithmen, wenn man sinnvoll und gemeinsam an einem Problem arbeiten will. Mancher entdeckt sogar den Zeithorizont und versucht durch Storytelling das Wissen, das sich bei Projekten anhäuft, nachher zu verschriften. Debriefing als Maßnahme des Qualitätsmanagements. Das ist innovativ und sicher löblich. Aber wohin mit den Daten. Und wem erzählt man wie von der Ergebnissen? Hoffentlich endet es nicht mit einer Dauerberieselung aus E-Mails, ICQ und proaktiven Recommendations… Noch löblicher ist es aber, wenn in einer Firma ein Klima herrscht, das es ermöglicht, einfach jemanden zu fragen, wie etwas besser geht oder wie andere ein Problem gelöst haben. Gab es doch früher auch, oder? Natürlich braucht man dazu Yellow Pages, Intranet oder gar Instant Messaging und Blogs, damit man weiß, wer was wann warum und wie vollbracht hat. Aber eigentlich kann man das auch mit einem Smartphone erledigen, oder? Wie auch immer: T-System schickt sich nun an, diese neue Welt namens Enterprise 2.0 anzuerkennen. Damit sind sie nicht die ersten in Deutschland, sie sind auch nicht innovativsten, aber man kann es jetzt als commodity – also Massenmarkt – bezeichnen und weiter machen. Willkomen T-Systems! Hier eine schöne kleine Präsentation aus diesem Hause zum Thema, kommt hierher.

Bildnachweis: Teresa Texeira

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